源自內心深層的智慧

寫在前面推薦

    當你硬生生去想創意時，它從來不會來；創意總是 “踫” 的跳出到你眼前。我想這是每個人都有過的經驗，特別是那些特別優異，你談到都會嘴角上揚的那些好點子。

    這些好點子，從何而來? 格西老師用金剛經的觀點，來告訴我們大家，只要我們能懂得『空性』與『緣起』的道理，就能種下這些好點子。可以用來改善你的人際關係、你的商業經營，.....

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
空性 與 意識

    我手上有枝筆，我們人看那枝筆，用來寫字。
    這時來了一隻狗，那隻狗眼裡的不是筆，而是用來咬的玩具。
    東西沒有變，但在人和狗眼裡卻是不同東西。
    如果我們將「這個東西」放到空無一人或一狗的房間內，
    那個它是筆、還是玩具?
    這時走進了一個人，那它變成了了筆，
    接著人離開了，進來一隻狗，它成為了玩具，
    然後狗也離開了，它又成了不是筆也不是玩具。


這就是空性。

是筆、是玩具，全由你對它的意識而成形，
因此，所有的東西都是你的意識所創造。
那麼放眼望去，有什麼東西不是由你創造??
擁有了對它意識，你就擁有了它。

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緣起 與 如何種下因果

    世間上的事事物物非憑空而有，也不能單獨存在，
    所以要讓這些組成的因緣成立，不然事物本身也就歸於烏有。

所以我們要種下意識，

1. 告訴自己我想要OOOO
2. 找出我的(共)業力夥伴
3. 將你想要的OOOO從自己手裡，交到你的(共)業力夥伴手上，並幫他握上
4. 晚上時冥想，你手中握著OOOO，然後將它交到你的(共)業力夥伴手上，感受到他收到時的開心

這時，這時你感受到你像要的意識，感受到它所能帶來給人的幸福，這時種子就種下了，並且開始發芽茁壯。

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不斷實踐

每天

    對你身邊的人種下善意的意識，
    睡前冥想今天每個善意的意識，
            讓善意的意識茁壯。


每周

    為自己留下時間，
    去沒有汙染、沒有噪音的大自然，
    去洗滌心靈，倒空壞的意識，
    讓更多好的意識有更多空間成長。



隨時
    更重要的是，是去跟每個人分享種下意識這件事。

寫在後面感想

    因為是臨時拿到的贈票，沒有特別的查詢就去聽講。本以為會是很商業的應用，不過卻沒想到是個跟佛學有關的思維模式。但卻又讓我感受非常強烈，認真地覺得這就是創意來源的真理。因為不論是從有點玄學的「秘密」或是非常科學的「設計思考」，其實都是源自於種下對世界善意的意識。

    若是通俗、低淺一點的去用格西老師說明的觀念去思考「創意」這件事，可以很容易理解，如果我們將筆看作是筆，那麼我們永遠無法創作出新的筆；而如果我們無法用對方的喜悅為依據，那麼我們永遠無法創作出受歡迎的筆。

    而這些都是源自於無時無刻不停地累積對世間萬物的意識，透過對各種意識的深層因子的理解，知道所有事物背後存在的真正價值，慢慢地，自然在心中埋下找出更多價值的種子，這些都是未來“踫” 的跳出來創意的基礎。

書摘：『大前研一「從0到1」的發想術』

人	物	錢
群眾外包 Crowd sourcing	雲端運算 Cloud Computing	群眾募資 Crowd funding

    在這個數位經濟的時代，只要有創意即使是1個人從0開始，沒設備、缺乏資金，仍可以經由雲端展開新事業、競逐新大陸。建立從無到有，然後飛躍成長成為新獨角獸。只是這樣的成長模式，很難是因為「改善」現況修正某些問題，而得立基在「改變」，這樣的改變不僅是『當下』與『當地』，而是可以『改變未來』與『世界』，並形成全新的生態系。

    想要達成這樣目標，首先產品必須要打動人心才有可能。而想要打動別人的心，就先要自己從內心對新事業有著《願意一天工作23小時的覺悟》，去投入感情、去激發出創意。只要我們擁有這樣的熱情，就算一時失敗，都會擁有挑戰下一次、相信下一次就會成功，產生勇氣重新站起來。當然這不是盲目的前進，而是經過充分思考與判斷後，依著心中繪製出的構想藍圖一步一步前進。而好的構想藍圖得透過不斷的練習，才能激發出好的創意：

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
第一步是讓思緒脫韁：建立戰略自由度、以他人立場思考

    ＃要從「從使用者角度出發的創意思考」

新產品的思考，不是自己想提供甚麼給最新技術給消費者，更非單純的對手比較，去競爭規格；這樣只會陷入巢臼無法找出正確答案，因為真正重要的是如何解決了消費者怎樣的需求!? 不該將手段與目的搞混(小編推薦參考文章)。例如開發一台咖啡機：

給消費者最好的咖啡機 (x)
V.S.
給消費者最好喝的咖啡 (o)

技巧

1. 消費者對OOO這件事的需求是什麼
2. 我們能充分滿足消費者嗎
3. 現有商品有甚麼令消費者感到不滿的地方
4. 有甚麼方法可以解決這個不滿

    ＃換位子就該「換腦袋」

常常練習站在不同社會問題或不同行業別的業主立場，去思考要如何可以做的更好，活化自己的腦袋。另外，在工作崗位上也要用比自己高兩級以上的職位的人的角度去思考。
uber、
Airbnb、
wework、
upwork、......

技巧

1. 站在別人的立場思考，如此一來才會讓自己的腦袋產生戲劇性的轉變
2. 可以跟其他人常常聚在一起練習腦力激盪，思考解決一些特定問題，透過不同的思維，可以擁有更自由寬闊的想像力

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從手邊改善：套利、組合、活化固定成本、閒置經濟

    ＃運用「資訊落差」

找尋產地最好的東西用低價買入，然後拿到世界價值最高的市場出售，這就是以前貿易的概念。當然可以進階成引進國外成功的服務像是代理麥當勞、7-11等。更甚者直接複製創意例如：

美國Amazon成功了，那麼台灣就有了博客來;
美國Uber成功了，那麼大陸就有了滴滴打車;

現在地球是平的世界，距離不再是問離，因此可以有更多變化，例如：

將客戶送到產地，像是去國外接受醫療服務；或是接受來自遠方的會計、法律、設計、財務等專業服務。

也可以是縮短生產路徑，例如：

UNIQLO、IKEA等自行設計、委外生產，快速銷售。

更可能是解決生產與消費端的落差，因為其實並非每個人都要全套服務，例如：

QB HOUSE只提供剪髮、Drybar只提供吹頭髮

技巧

1. 很多業界習以為常的事，要跳脫制式框架才能不受既定觀念束縛，從外側看事物，然後找出落差的所在

    ＃大部分的發明「都是拿既有的東西做出新組合」

不同的現有產品重新組合，就能發揮出不同的效果例如：

手機+照相機
維基百科

技巧

1. 試著將兩種既有的東西加在一起
2. 加在一起後思考各種價格與價值的變化

    ＃閒置「固定成本是浪費」，至少回收些費用就是賺到

利潤=邊際利潤-固定成本，如果分攤的固定成本越低那麼就能增加利潤。所以有些如遊樂園與餐廳在平日降低價格，但假日拉高價格，只是要小心不要讓假日客戶覺得自己吃虧。或是晚鳥機票或住宿。但要小心造成對自己的價格破壞。所以最好是針對不限定的特定人進行促銷，如發售離峰時段優惠券、或透過GPS發送Edm給附近遊客。

技巧

1. 固定成本閒置不會產生利潤，所以可以在離峰時間促銷
2. 不過要用窄播方式，給特定消費者並免造成尖峰時段消費者的不滿

    ＃協助「共享」多出來、用不上的人、事、物

思考有效利用閒置事物的創意!! 打造出一下個
uber、
Airbnb、
wework、
upwork、......

技巧

1. 別受既定觀念束縛，以360度視野找尋閒置人事物
2. 有效利用沒在工作 沒被使用的人事物，然後運用網路將使用者與服務連結起來

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放眼未來機會：快轉思考法、飛躍式的創意、中間位置的創意

    ＃掌握「走在時代尖端的徵兆」

去預測5年後的生活，可以從各大研究機構提出的未來展望，或是從已經開始快轉的公司取嗅出商機(例如參考勤業眾信高科技高成長500強名單)。絕大部分的要爆發的商機，通常都已經早已存在，只是仍待醞釀。

技巧

1. 找出並捉住微小前兆，用高速快轉的方式，去想像它所引導的未來
2. 然後決定是否該捉住它

    ＃「見樹更要見林」

不要侷限在眼前，而是在收集與歸納相關情況把相關論點都整理出來後，跳起來看看整個大環境。用不同的角度跟眼光看問題(未來)、思考問題(未來)、思考解決問題(未來)的論點，從中產生飛耀性的創意。

技巧

1. 思考其中的現象、著眼大局

    ＃找出新的「中間位置」

按照業界習慣決定的規格沒有意義，當業界有A/B兩種方法時，找出可以在中間的另一個位置，卻能凸顯和它們兩者的不同。

技巧

1. 這不是折衷，而是新的甜蜜點

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勇敢去作夢：構想力

    ＃將別人看不到的「機會繪成藍圖」

基於想像及靈感，用心去感受未來。然後連結「實體經濟」、「無國界經濟」、「數位經濟」與「倍數經濟」串聯出別人看不到機會，並將之可視化。

技巧

1. 所有偉大人物的共通點就是勇於做夢，然後變成具體化的構想
2. 構想是比概念或願景更高層次的東西，然後將構想畫出可執行的藍圖

作者：大前研一 譯者：邱香凝 出版社：時報出版 出版日期：2017年12月12日

書摘：『小論文大師教你寫作的技術』~ 用600字傳達觀點、解決問題

寫在前面的感想

    日本的大學入學考試，有些學校會考小論文，也就是約600~800的作文。這類的文章寫作其實是訓練思考的一種方式，不過早幾年台灣卻廢除了大考作文，造成學生寫作能力低落，最近才又恢復。

    常常有些人說，大考考寫作是很不公平的考試，因為沒有標準答案、給分不一。只是學生出了社會後，有哪件事有標準答案? 一昧只靠背多分的學習模式，並沒法教導出能在未來職場或學術領域獨當一面的人才，因為欠缺了組織、分析、思考綜合性議題的能力，而這卻是我覺得最重要的能力，恰巧寫小論文正是需要這幾項能力同時發揮，越早開始練習自然越佳。

    當然，我也不認為靠「範本」格式的寫作真的能鍛鍊出優秀的思考腦，但總是個開始，若能長時間練習對議題提出自己的看法，若還能對這些議題同時用正面、反面的角度去分析，相信能讓思路更清晰，進而強化自己的同理心。所以我覺得透過這樣簡單的訓練，卻能達到很多不錯的收穫，值得推廣。

作者：鈴木銳智 譯者：林佑純 出版社：大樂文化 出版日期：2015年01月06日

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
什麼是小論文?

    所謂的『小論文』，不是引用些名言佳句來美化文章，或是用艱澀字眼來表達事情，這樣只是代表你言之無物。因為重點不是怎麼寫，而是寫什麼。

    你的論述有建設性嗎?

    你把情境描述的多詳細，把他人的抱怨寫的多生動，都只是寫主觀想法，而非探討問題背後會衍伸的問題，造成的影響，以及提出改善的方向。也就是說並沒有提出有建設性的看法。所謂的看法，就是向他人提出建議，講出「OO該如何發展?」、「OO應該去從事」的合理可行的提議。差別如下：

作文	昨天跟班上同學去遠足，大家玩得很開心，明年還想再去。
小論文	昨天有同學在遠足時亂丟垃圾，明年應該在出發前分發垃圾袋，大家一起維持自然環境的整潔。

    好的小論文要做到

＃ 提出問題點 ＃

• 要明確的點出本次要探討的對象，如若遇到抽象的問題，最好是用具體實例來描述。
• 對立場表述的問題，不必立刻回答支持或反對，因為不論你支持或反對，都對問題沒有幫助。但若你想表達出支持或反對的看法，接著不是要說明原因，而是主張如何執行或具體對策。
• 而若是發現問題本身有問題或矛盾處，也可以提出不同看法。直接轉引問題重點，但要言之有物，而非只是你想改探討不同問題。

＃ 有條理的分析原因 ＃

• 若是問題和你所熟知的不同，更要有透過條理分析，來闡述狀況。
• 最好能公平的思考正反雙方的意見，以同理心的角度去看問題，然後分析背後各自的成因，然後再形成雙方可接受的方案。
• 或是遇到一個大的問題，也可切割成不同時段或情境的小問題，在不同的脈絡下給予不同的分析與答案。

＃ 給予解決方案 ＃

• 解決的方案不是改變人的態度，而是改變制度或做事方法。
• 解決當前問題優先，而非一昧著眼未來。對未來持續發展的問題，是要預防與對策雙管齊下。
• 有些人喜歡用標新立異來吸引目光，但卻過度天馬行空；應該提出的是實際可以施行的方案，用來展現出你解決問題的能力，而非空談抱負。
• 除了問題，也可以探討對方利益，特別是解決方案，如果能解決問題又能帶來新的利益，則自然更可行。

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
怎麼寫小論文?

＃ 簡潔的架構，三段式論述 ＃

整篇的架構，要穩定的結構，回答才會四平八穩。

• 模式一：提出問題、分析原因、解決方案。
• 模式二：優點 / 贊成意見、缺點 / 反對意見、解決方案。

另外，在制定寫作大綱時，要先對要寫作的方向進行檢查，看是否滿足

• 問題的檢查點：
  問題是否為實際存在、問題否有必要討論。
• 成因的檢查點：
  原因是否是能夠解決、原因是否確實造成問題。
• 方案的檢查點：
  方案是否能真的解決問題、方案是否過於大費周章而本末倒置。

＃ 其他注意事項 ＃

用詞要

• 用正式標點符號，嚴禁表情符號等。
• 不要用口語文字。

句型與語句要

• 要簡潔，儘量用單純的主詞+敘述，不要太多巢狀句型。
• 描述上要從淺入深，由粗略到細節。
• 具體描述要採取的行動，而非用感性的形容詞堆疊文字；所謂的具體要包括誰、要做什麼、怎麼做。
• 要強化具體主張的必要性，所謂必要性是指：沒有這項事物所導致的損害。

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
如何練習小論文?

可以不必每次都寫完整的小論文，而是可以從寫短文開始，先練習寫出言之有物的大綱，等熟悉如何破題與定出寫作方向後，剩下就是沿著骨架長出肉而已。

	(X)不夠具體	(O)更具體內容
舉出例子	關於外來種魚的問題	多摩川的外來魚種日漸增加
分析原因	問題是源自於遊客的任意放生	原因在於排入川內的水溫較高，造成外來魚種能順利度過冬季
探討未來	全面禁止放生	解決方案是在排水孔附近張網，捕捉外來魚種

黃欽勇社長：給別人自己的答案

寫在前面

    共四堂課主軸是談世界局勢對台灣ICT產業的未來發展，但社長期間語重心長的提醒我們，是否該有自己的思考和答案，而且這些答案是要有根據、有建設性的。例如最近韓國的閨密門風波台灣媒體大肆報導，各種小道消息紛傳，媒體和民眾都像在看戲一般，但你對這件是有自己的答案嗎？

我覺得：「韓國...財團...政府... ooxx」.....這些大家朗朗上口的話語跟『我們』『台灣』有啥關係？？？

    很多時候，我們的答案對事情本身一點幫助也沒有。


    想成為產業精英該思考的是：這樣的事件會影響韓國哪些產業，這些產業的變化會影響台灣和國際哪些產業，正向？負向？ 且會怎樣的影響，這些影響可能會再造成哪些機會與危機，而我們產業該如何面對如何運用。

    而我們的答案該是：

在前述那樣的有系統的思考後產生的見解，但在面對不同的提問者時，有核心價值一致，可是卻以提問者立場和角度出發的不同答案。

    後面的筆記其實不是課程的內容，是從4次課程社長的談話的字裡行間，用自己所能理解的方式整理出來，所以一直擔心自己有很多誤解，不過社長對『答案』的定義實在讓我神往與欽佩，所以一定要記錄下來，用來在以後不斷提醒自己，讓自己更成長。

黃社長上課時不斷的提醒我們，

『你能給別人自己的答案嗎？』

   

    很多人的第一反應其實覺得那有何難？ 我們常以為我們能回答的問題變多了，那些談話節目道聽塗說來的、google上複製來的片斷文章，我們以為我們有了更多的話語權，卻其實只是數量好看罷了，我們理解完後產生的見解的品質其實可能是嚴重不足的。

    如果說：『唯一不變的真理，就是什麼都會變!!』那所有的技術、知識可能都不可靠，過去的真理很快就會成昨日黃花。假設我們腦袋裡只能充斥著質地平庸的人云亦云，那將如何持續面對科技界每10年一波的大浪潮？

    所以，我們要依靠自身不間斷『可學習新知識的能力』，然後透過累積經驗，建立『可系統化思考的邏輯』，那麼就算世界怎麼改變，我將還是「我」— 那個會不斷自我進化的「我」。

   

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
如何能擁有『可學習新知識的能力』？

    找出自己擅長又有興趣的領域，透過一萬小時的專注練習把事情做到極致，使自己成為可以一次就將事情做到好的專才：

＃ 輸入：

讓「閱讀」、「觀察」成為自己的一種生活態度

＃ 處理：

吸收產業的回饋，融合成自己的思考；

針對有興趣的議題，不斷思考套用到自己公司的時會面對的10大問題，然後問自己會如何去改變、去轉型

＃ 輸出：

學習如何回答問題，而且要練習用肯定語氣、且一定會回覆你的看法。

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
如何能建立『可系統化思考的邏輯』？

    從自己已經專精部分來延伸到其他產業，讓自己成為跨領域通才，接著將通才做到極致，成為通才中的專才：

＃ 輸入：

要對身處的環境產生認同，然後從本土、本心出發，去行萬里路、看看世界，擁抱不同文化；不要坐井觀天，不要對事物有成見

＃ 處理：

不是單單看到「事情的發生」，而是看出事情發生後，「我們該如何促成後來該發生什麼事情」；

能找出事物的流程，那麼當終點改變了或是中段改變了，才有機會先看出新的可能變化方式，那麼就有機會指出該怎麼面對

＃ 輸出：

面對相同問題，不同人問你時，要學會依對方所關心的去回答，不過你的問題答案的中心思想卻能保持一致。最後，你要擁有別人沒有的答案(但要有根有據的見解)

   

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台科大EMRD，上課日：2016年10月至12月

主講：電子時報 黃欽勇社長

心智圖工具教學：XMIND

寫在前面的感想與推薦

    心智圖一直是被奉為創意技術的發展工具、也有人把它當輔助記憶的工具，我在8、9年前開始學習後，很認真的用它來整理讀書筆記，不過，對我自己而言，卻發現似乎不適合；我寧願用3M便利貼來思考，而整理筆記則偏好用金字塔模式。不過不可否認，如果有相關的電腦軟體工具搭配使用的話，在整理資料的靈活度上是非常高的，像是XMIND就是其中的佼佼者。雖然，所有正統的心智圖理論書籍，都會一再強調一定要用手繪不要用電腦，這樣才會有對大腦產生影響。而這點我是蠻相信的，因為重新開始用『手』拿『筆』做規劃、做筆記後，我真的覺得我的腦袋有開始活化些，雖然記憶力還是退化不少，可是在思考的邏輯靈活度、面向廣度上都變活潑更多。

    只是話說回來XMIND真的比起多年前第一次使用時進步不少，唯一還是讓我不喜歡的就是太『工程師』Style，無法自行決定每個「主題」的位置，只能規規矩矩的擺在指定地方，雖然這也是最被工程師們追捧的地方。只是這樣的工整模式，總覺得也順便僵化了我的腦袋。不過，還是覺得XMIND軟體的介面設計真是變得順手很多，值得讚許。

* XMIND檔案下載：有免費版，就蠻夠用的

主要技巧與功能

範例圖 (點圖可放大)

(1)	先決定中心主題；xmind只能有一個主題。不過我自己覺得主題最好是配上圖片，而且不要有框線，這樣才能告訴大腦，開始釋放自己的想像力。	【右鍵】→插入→圖片來自檔案 【右鍵】→格式
(2)	再來開始寫出所有第一時間想到的關鍵字，我的習慣是先連續寫下至少20個詞，或是訂下一個第一輪目標數字例如99個。這些就是第一層的分支，但不要每想一個就去想它的下一層，而是全寫下來後再來整理分類，反正拖拉很方便的啦。	【Enter】：可以連續輸入
(3)	在將第一輪關鍵字初步分類好後，可以再用不同的分類呈現方式來整理，例如我最愛的魚骨圖或是還有表格、時間軸、組織圖等，這些不同的工具適用再更細膩的思考時。此時，也應該用些框架來檢視是否漏了啥？我自己最常用的是『天地人』、『軟(體)硬(體)流(程)通(訊)』、『人事時地物』、『食衣住行育樂』等N字訣幫助確保萬無一失。	【右鍵】→架構 (本處範例為時間軸)
(4)	我在想這部分功能肯定是工程師的最愛，包括有「註解」、「備註」、「標籤」、「評註」，但我自己是建議除了「註解」外，只會讓你無法斷捨離，寫進些多餘的說明，越多的文字只是讓你被淹沒罷了，短才好，不信你看女生的裙子 哈。另外，還可以加附件、加超連結，反正就是一付想成為你的資料櫃的概念。	【右鍵】→插入→註解 (主題上用話框呈現內容) 【右鍵】→插入→備註(主題旁的文件圖示) 【右鍵】→插入→標籤(主題下用方框呈現內容) 【右鍵】→插入→評註(主題旁會想法圖示)
(5)	一般人的用途是會在做第二種分類或註解，就像是本範例的用法；可是我是覺得更該當成收斂的概念來使用，相信效果會不錯。	【右鍵】→插入→括弧總結
(6)	小小的ICON看似不起眼，但可用來分類、加強記憶等，當然如果是很重要的分支主題還是建議用插入圖片喔。另外，除了預設的圖示，也可自行製作資源包使用(詳情請見官網)。	【右鍵】→圖標→.... 【右鍵】→圖標→更多
(7)	當跨分支間有相依性時，可以畫上獨立的連接線，不過我還是比較建議用單箭頭效果較佳，另外儘量不要讓線和線之間交錯，而且別太多條跟蜘蛛網一樣。另外可用虛線或實線來表達強硬度，只是實線有時容易喧賓奪主得要慎用。	【右鍵】→插入→關連線
(8)	我一直覺得魚骨圖比心智圖好用，我很喜歡魚頭向右代表問題，魚頭向左代表解方，然後兩兩成對的思考。另外在製作KM這類Q&A時，魚骨圖也不錯的選擇，而用心智圖串起魚骨圖，有一種撒網捕魚的概念，漁獲滿滿 哈。	【右鍵】→架構 (本處範例為頭向右魚骨圖)
(9)	加上大框框有種擁有了的感覺，又是工程師的最愛。少量一兩個確實會有提醒的效果，也有種安全感，框框儘量別用方框有點波浪效果較佳，可是真的別貼太多塊，會像狗皮膏藥啦。	【右鍵】→插入→外框

Scrumban

寫在前面的感想與推薦

    第二次參加AgileCommunity.tw的活動，實在很感謝台灣軟體界有這些熱心的人，願意花時間推動軟體產業的進步。

    雖聽過很多敏捷開發，但身邊真正施行然後又成功的並不多，所以對敏捷的真實情況仍是一知半解，但我在想這樣的方向肯定是對的，因為過去我們花了太多時間在無效的紙本溝通上，雖說有些文件仍是必須的，但應該只要留下有價值的。而團隊的關係更應該扁平化，課堂上提到『要關心隊友』、而且『不只關心別人也要讓自己願意被關心』，就是一種夥伴的概念，而不該是上下級的層級體系。這是建立的是『團隊』而非『組織』，所以要有培養出每個隊員的領導精神，而非找出少數的管理者。但如何管理和溝通仍是個重點，所以要找出好的工具來幫忙，這就是這次介紹的Scrumban。

    我之前並不知有Scrumban的存在，這是希望結合Scrum和Kanban的優點，所產生的新模式。網路上找了比較表：

	Scrum	Scrumban
處理標的	產品	規格
Board/Artifacts 運用工具	board、backlog、burn-down	只有看板
Ceremonies 運行儀式	daily scrum、sprint planning、sprint review、sprint retrospective	每日站立會議(但重視每天的規劃、檢視、回顧)
Iterations 迭待期程	有，sprint	無，連續流程
Estimation 顆粒化	是	否，僅強調要小
Teams 團隊組成來源	必須跨功能(部門)	不強調跨功能(部門)
Roles 團隊角色分配	Product Owner、Scrum Master、Team	強調團隊(the team)
Teamwork 團隊合作方式	collaborative as needed by task (分進為主)	合擊目標
Work In Process 在程工作管控	controlled by sprint content	看流程狀態
Changes 面對需求變更態度	should wait for the next sprint	可加進看板內待辦清單
Product Backlog 產品籃內容	list of proioritized and estimated stories	看板內的卡片上
Impediments 遇到阻礙的應變	dealt with immediately	迴避或避免，讓產線能順利繼續

    感覺上可以用在維護型專案上，這次我學習到可用Trello搭配Scrumban流程管理，那就來試看看嚕。

Scurmban 精神

每日的回饋、

流程的持續精進

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
講師團隊所定義的看板流程

Story List

Selected Story

Task backlog

In Progressing

Test

Review

Packing Lot

Need Deploy

Done

Story Done

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
AgileCommunity.tw，上課日：2016/11/23

主講：KKTIX Aaron

書摘：『用一半的時間做兩倍的事』

大家高度專注
並肩作戰
渴望衝開阻礙

作者：傑夫．薩瑟蘭 (Jeff Sutherland) 譯者：江裕真 出版社：天下文化 出版日期：2015年04月29日

有一種新的管理手法：
以較少的人力，在較短的時間裡，用較低的成本，
創造出更多的成果，而且品質還更好；
我知道這聽起來好像不是真的，但事實擺在眼前.....

※※※※※
※  人  ※
※※※※※

    如何實施Scrum方法來創造高效率團隊？首先從專案組織做起，挑選出各種角色人才來合組團隊。(註：沒說要天才，而是讓大家有機會發揮自己的長才)

    我們要建立一支小而美的團隊。

    要知道3人~7人的組織是剛剛好的，當多於9人時運作速度就會下降。在人月神話一書的研究指出，對一個延遲進度的專案中「加人」會讓專案進展更緩慢。因為更多新人加入，勢必讓更多老人分心去帶領新人，兩兩間的溝通也變得更多，超出負荷。因此，20人以上的專案耗費的額外心力比5人以下專案多；當只有3~7人組成的團隊，做同樣工作量的心力，只要 9~20人的 1/4。

    所以盲目的加人，只是增加問題的複雜度罷了。這並不是慣老闆的表現，要現有團隊員工爆肝加班，而是要對『事』不對人!!?? 是不是某些事情執行的方式有問題，造成了『人力』不足。

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※  事  ※
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    團隊真誠面對自己，檢視工作流程中的浪費，包括公司或專案僵硬制度下的繁文縟節。擬定計畫是有用的，但盲目跟隨計畫是愚蠢的....；不時檢驗與調整看看手邊的事，是否是仍然是該做的事，有沒更好的方法去達成。

    不過，我們常對人並歸因於他不努力。指責是一種愚行：別數落成員的不是，應該是挑出不良制度的毛病，也就是針對那些鼓勵不良行為、獎勵低劣表現的制度挑毛病。一起逼出那些偷了專案時間的問題並解決它，重要的是「未來」。

    切記，讓專案成員一次只做一件事，多工只是在切換中浪費時間與注意力。而事情做一半等於沒做，只有做完一件事，這件事才會產生價值。當遇到問題時，就停下來修復，讓這件事第一次完成時就做好。

    也因此如何制訂出依序在某段時間內要完成的多個目標，成為成功的關鍵。

※※※※※
※  時  ※
※※※※※

    你要怎麼吃掉一頭大象？ 就是一口一口的吃!!

    和傳統製訂出一個專案從開始到結束的每一項任務全時程甘特圖，有所不同。Scrum強調的是決定未來 2週內要完成的工作，並將之視為一段「衝刺」，大家要對自己能完成的事有所承諾 (但非過度)。

    每段的衝刺時間 都一致，建立起一致的工作節奏，讓每個人知道每一段衝刺，自己可以完成多少事。這樣計畫才有機會務實，不會淪於空想。

    因此要安排工作優先順序，雖然每件事可能都很重要，但請先做最能為這個專案 創造價值的事。接著針對這些項目推估要花費的人力、時間、成本。記得是由專案團隊成員一起評估，如用費氏數列1、2、3、5、8、13、..讓大家拋出估值，將大家出牌加總平均，若級距超過2級距要請頭尾者說明原因，並由大家針對該項重新出估值。然後從中挑選出本次衝刺的目標們。接著用便利貼寫下要完成的事項與何謂完成 (可以用顏色分團隊、成員或作業類別 ....)，並貼在SCRUM板上讓大家一目瞭然。

※※※※※
※  地  ※
※※※※※

    有了規畫但該如何落實？簡單的說，就是要『守、破、離』

＃ 守：遵守規則 ＃

    例如不間斷在同時段召集每位成員執行每日立會，每次僅能花15分鐘，並說出三個問題：

1. 你昨天做了什麼 來協助 團隊完成衝刺
2. 今天你準備做什麼事 來協助 團隊完成衝刺
3. 有什麼阻礙 團隊完成衝刺

    要深入討論的議題，則會後另外召開；不是每個人單純報告自已的流水帳，而是每個人對報告的人提出可以支援的方式或主動接手難題，主動追求「一起卓越」。

＃ 破：懂得機變 ＃

    管理者大師(Scrum Master) 負責每週會議召開，確保團隊運作透明化；並協助找出影響進度的阻礙。而每次提出的新成果，都是為了是讓產品負責人(Product Owner)可以去收集對產品價值的看法回饋。重點：優先的事情先做，但切記優先的順序永遠在變動，不要墨守。

＃ 離：隨心所欲 ＃

    蓋蚊子館不如造橋鋪路，SCRUM 強調每次都多一點點。擬定清單並檢查兩次，確保高價值低風險優先，才能在最低風險下創造出最多價值。Product Owner決定必須要做的原因與決定價值，但如何做由團隊決定。主動出擊比被動好；不是做完而是做出價值，並儘快提供價值給顧客(註：最小可行產品 Minimum Viable Product)。

※※※※※
※  物  ※
※※※※※

    因為SCRUM不僅想加快速度，更想擴大成效，也因此更注重產品的價值。而產品80%的價值來自20%功能，因此SCRUM的能耐就是找出那20%的核心功能

• 如果只專注能做的則：沒人用
• 如果只專注能賣的則：做不到
• 如果只專注沒熱情的則：產生平庸結果

    所以要觀察全貌而非自己的觀點，從足以激發顧客購買意願角度，列出系統必須具備的全部功能。然後決定先做甚麼。如果你比對手快5倍提出價值高5倍的的產品如何不贏？

《簡介 Agile 與 Scrum》

《如何在組織內有效引領敏捷變革》

組織圖也可以這麼畫

    想到畫組織圖之類，有層級概念的圖表時，大家會想到啥？會怎麼畫!?!? 腦海中浮現的是跟我一樣的方塊嗎?

    說真的，當初發明這樣表格呈現的人真的很強，而且也真的非常的清楚，一點也沒有不好，所以如果要我畫組織圖、階層圖時，我的首選仍是它。覺得單調，那加每個人的照片好了，感覺很適合房仲業使用：

    太Low!? 那或許加點設計細胞讓它更美觀些!! 下圖有沒有很有架式的Fu，也還是很適合房仲業，當然設計業更覺貼切就是了：

    等等，你以為這樣就很棒了嗎? 前幾天看了本講設計師該如何經營公司的書，又讓我開了眼界，連組織圖都打破我的想像

書名：設計生意經：空間設計師的創業獲利提案(The Business of Design: Balancing Creativity and Profitability) 作者：基斯．葛蘭內特(Keith Grane) 譯者：郭玢玢 出版社：典藏藝術家庭 出版日期：2016年02月01日

翻拍自書籍

    原來，只是我的腦袋單純的被僵化了，表達與視覺傳達這件事，從來並不會只有一種選擇，我並不是說，上圖的設計比原來的方塊階層圖好，而是我們該不時思考，有沒有另一種可能性。我們不該被制約所限制，特別是想像空間。網路上找到一些其它的組織圖，也都很棒，讓人想「Wow」一聲嚕。

書摘：『好企劃(商業戰略)一頁剛剛好』

作者：馬克．馮．艾克、艾倫．林豪茲．艾瑞利 (Marc van Eck、Ellen Leenhouts) 譯者：曾琳之 出版社：三采 出版日期：2015年10月02日

寫在前面

      用『好企劃』這個詞，我會以為單純是在做行銷、做商品，不過從書中內容或英文書名來看，我會覺得層級再提高一些的『公司策略、經營戰略、商業計畫、Business Strategy』，談的是一間企業或產品線的定位。不過中文的用語，特別是台灣的這些商業術語，本來就有一堆濫用、亂用，好像都指同一件事，但又好像不同的情況。

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
思考我們是誰? 決定我們想去哪??

    首先，誠實的回答下列3個問題(或許問問其他人的感受會更客觀)：

＃我的公司的存在價值是甚麼？

＃我的顧客在跟我做生意時，獲得了甚麼樣的消費經驗？

＃我的公司該如何營運？

    從內部、從消費者、從競爭者角度去想，好好的研究自己可行的商業定位，並分析自己的優勢、弱點、機會與威脅(SWOT)。不僅不僅思考我們是甚麼，還要思考我們進一步這還可以成為什麼？! 也就是我們的未來願景、我們的目的地 (Objective)。

    這個未來願景最好要充滿野心，但又看來可行； 要合乎理性邏輯，但又充滿感性訴求；最好是直覺上就可以理解，為什麼要往那個方向前進!?

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
寫下我們想如何去那裡? 要完成哪些事??

    管理學大師Peter Drucker：「如果你無法衡量一件事，你就無法管理那件事情 (If you can't measure it, you can't manage it.) 所以而將願景轉成可衡量的標準，我們才能知道我們的進度與發展的可能性，這就是商業計畫。而精簡無贅言的計畫內容，才會被人仔細詳讀、銘記在心。所以一張A4紙就措措有餘。

(下圖由原書網站截取)

    簡單的說就是將想完成的大事，分割成數個中型目標，然後為這些中型目標，寫下達成時要做到的事情，然後再為這些要做到的事情，分割成數個小型目標，最後寫下，要為這些小型目標開始進行的事情。

＃ Objective    目的

大方向，要直覺上就可以理解為何要去那，且雖然有挑戰性但有機會到達。最好隱含理想性的道德目標。

＃ Goals    目標

將大方向具體化成數個小的項目，這些小的項目要SMART(明確 specific、可評量 measurable、可被接受 acceptable、有結果導向 results-oriented、有時效的 timely)。

＃ Strategies    策略

要完成上述項目所要做出的選擇，請用短語，最好5個字內(註：中文角度應是10字)。

＃ Measures    檢核

如何達成：預期成果與執行重點，包括哪些人(who)該在哪時(when)執行哪些工作(do what)。

(下表依我的習慣來改寫命名後的表格)

以前上課獲得一個我覺得蠻好的概念，就是除了知道要贏得哪些外，更要知道可以輸在哪些地方；在資源有限的情況下，應該集中資源，有捨才有得。所以也該寫下不該做的事情嚕。

後記

    網路上查到，有人是使用MOST來說明商業計畫，感覺更酷更好記嚕，不過其實精神都是相同的，就是要將要做的事『BREAK-DOWN』，這樣才知道要做哪些事的啦。

為何台灣資服界業務更該學商業分析？？

PMP → To do the thing right ： 教導了我們如何把事情『做對』

PBA → To do the right thing ：

則告訴我們如何找出『對的事』，接著幫助別人把事情『做對』

前言

    用迷你裙或一昧討好來爭取青睞，犧牲自己用人情換來的小訂單只會是一時的，但後患卻可能是無窮的。  要知道在商言商，除非這個主管是真正的豬頭，不然每個企業(或主管)都會想更上一層樓，只有幫助他們贏得對企業真正的有利的價值，他們才可能真正對你推心置腹、言聽計從，訂單(或升遷)不斷。所以有能力的Member或Top Sales 一定都懂下面這個道理：

不是我們說服『客戶』，而是要讓『客戶』說服自己。

因此我們的唯一要務 ~

提供足夠且正確的『情報』，
讓客戶做出真正有價值的正確決定，
如此而已。

    許多資訊公司業務常有一個疑問，明明產品很好啊(??)，明明客戶缺這樣的解決方案阿(!!)，為何產品還是不被買單或是老是被價格對半砍？ 結果回到公司還要花時間欺上瞞下，鼓吹說：「這是策略性客戶??   所以值得給策略性優惠!!」

    其實因為客戶有時間讓你這不知所云的業務老爺來喝茶打屁吃你帶來的甜膩膩點心，兼讓你做不知所云的問題或需求分析，虛度了大家寶貴青春年華時，代表客戶早就找了「替代方案」，可將問題降低或減少損失… (例：重開機就好了、改用人工作業)。所以可以『根本』解決『root cause』的方案的『價值』降低了，甚至被忽略以為是不存在的需求，因為不再有『急迫性』。而此時真正的 Top Sales就懂得，重點不在原先的root cause，而是要轉向針對替代方案引發的問題，找出『新的急迫性』、『新的風險』、找出隱藏的損失和競爭力的流失，並將之轉換成替代方案造成客戶實際增加的成本金額。然後對照引進你要賣的solution後，所要投資的金額，回收的期間，兩相對照，只要是有利的，相信就會大幅提高客戶的買單意願。

    所以找出對客戶『現狀』最有價值的事去分析，並用真確的「多久時間」、「多少數字」來描述將帶回怎樣的「『有感』價值」，才是贏得訂單的不二法門。

    這讓我想起先前看的電影《紙之月》(笑)，女主角走頭無路使出色誘手段想換取訂單時，色老頭卻一把推開了女主角 ：

『
    妳是不是誤會些啥麼？

當初會跟妳買國庫券，是因為妳說出了：

「可以愉快的享受半年一次的利息(幾多錢?)」

而其他業務卻只會說：「期滿領回會增值」

』

(大笑)


如果是讀懂商業分析的Top Sales 會怎麼銷售出產品咧？？ 常見的流程如下：


※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
Define business need：定義真正的問題或現況需求

    很多時候，結局在開始就已經決定；因為人們常被眼前的迷霧所欺瞞。
我們要針對發生問題(或機會)的『物(Data)』，定義出『偏差(Delta)』現象為何？

例如說：銷售不佳，客戶說問題在「成本太高」；

事實上售價已低於對手，但營收卻沒增加，所以真的問題在「毛利太低」，導至可投入成本太低，結果造成品質太差，最後遭消費者揚棄，因此銷售不佳。

    因此不能只看表面現象，而要進行根因分析(Root case)或問題分析(如Fault Tree Analysis 故障樹分析)。不論哪一種方法論，其基本精神都帶有

＃ Five why(五個為什麼)：持續一直問為何甚麼會這樣 … !?!? ＃

• so what : 向上找影響或是是否是別人的二次因，找出後果
• so why : 找處方

＃ 問正規流程外的事：如果不是這樣會怎樣 … !?!? ＃

• exception 例外
• 其他可行性 (替代方式)

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
Access capability gaps：找出現實與目標差距

    要透過科學的測量去解釋對公司目標影響，“why / what” 要做這件事，並避免和公司目標相違背；指出要改善目標，訂出可行步驟，與決定驗證改善的方式，並做如此執行後的影響分析(好處或壞處)。然而有時要處理或改善的範圍這麼大，那就必須有所取捨，如採用AAA分類法找出最少預算卻可達大最大效果的事：

• MUST 必做
• NEEDS 想做做不到
• SHOULD 下次要必做
• COULD 可做

例如說：原本有500個基地台可能會發生故障

但全面更新不僅費時且成本過高，所以無法執行(案子沒了)。

如將各基地台依狀態、影響客戶數等加以分類，找出一定會發生異常，且一發生就應影響很大的先去做，可能這樣找出了20家，那麼就可以建議先做這20家(案子有了)。

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
Determine solution approach：決定解決方案

    找到了問題，接著業務帶著Pre-sale，開始來找出客戶的需求(錯~ stop)。

    要知道，簽合約前，不可能獲得足夠資訊做出完整需求彙整，一方面因為時間不足，另方面客戶機密或內部資訊也不可能在此時提供。

    既然，怎麼問也問不清需求(Requirements)，所以厲害的Pre-sale(或顧問)會繼續深談問題，分析找出解決問題的價值。是談客戶的『問題』而非滿足客戶的『需求』。重點是分析『BUSINESS NEEDs』，找出價值、急迫性，拱出大預算；而非討論Requirements，陷入報價多少砍多少的輪迴。

所有提出的解決方案，都要用最保守的數字去描述「損失」和「回收」值，因為在分析會議上，若被任何人質疑資料可信性。那麼整個方案的價值的可信度，也將被大打折扣。

例：客戶提出機台難用，目前替代方案是“多用三個人操作”，而你想賣進新機台。

找出風險：人員離職時，只能暫時用外包，但外包品質不穩，交期差。
分析：三個人 成本 60萬 (用最低工資算)
二次因問題：每年平均離職 1 人，每次都需短期外包，但期間常被被罰款(平均30萬)

而買新機台成本：只要OOXX，可不用多找3個人；換算起來回收期為?
創造緊急性：下次出貨時間 為…

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
Define solution scope：界定解決方案範圍

    此時最重要的是簽下合約!!?? 然而條約內容的訂定卻成了大麻煩，特別是軟體服務這種虛無飄渺的「需求」，最後

甲方不敢寫清楚，因為怕不能改
乙方不肯寫清楚，因為怕做不到

    最好的簽訂方式是羅列要解決的問題與達成的效果，並寫明如何評量效果。這樣才有機會做出更好的實際解決方案，特別是不斷更新進步的資訊產業。當然這種先進合約大家可能不知怎麼簽怎麼寫。那退而求其次，可以明訂需求，並訂出可被調整的幅度如20%，並訂出決定修改幅度價值的機制，這樣明看是乙方吃虧，但或許吃虧就是占便宜嚕。

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
Define business case：事前與事後效益評估

    我們都知道「problem」和「opportune」常像攣生兄弟，就是因為客戶有損失才會需要我們所帶來解決方案，所可能帶來的價值。

    但為何客戶嫌貴，因為無從得知每花下去 1元，可以帶來多少效益 (賺回幾元)，多久可回收成本，會從哪些地方回收成本 …..。

   所以在專案啟動前就應該決定評量價值的標準，這樣事後才能有比較相關解決方案。想想，若專案完成後，成效遠高於預期，就可用來最為吸引下一個客戶的最佳實務。但若不如規劃，則可以檢討與改進。而沒有訂出對客戶產生的價值，只在乎專案花了多少錢，有沒有賠錢，並不能讓你長期建立和客戶的戰略夥伴關係嚕。

後記

    想了想，工作近20年，合作超過50位業務，但僅有1位是我心目中的Top Sales，其他不是靠殺價，就是根本拿不到生意。記得第一次和她出門談生意，是從1個我連聽都沒聽過我們根本沒做的排櫃軟體開始；原來是客戶秘書打錯電話，原本大股東暗示找某家他旗下的業者，卻不小心打到敵對公司的我們。然而，短短半年那位Top Sales卻從原本僅值30萬的生意，拱出了3個合計千萬的新case。因為她從客戶要用排櫃軟體一路順瓜摸藤引導客戶發展出，真正可以幫助客戶改善作業流程的解決方案。從此之後，我才相信原來軟體業界還是有真正的業務高手存在的。

    但到了上完課後，我才了解到，原來這些手法都是有脈絡可循的，想想後也就不在神奇。重點是為客戶創造價值，而非想著要海噱客戶多少錢或想用小恩小惠拉攏承辦，客戶可不傻瓜阿。哈~

上課日：2015/6
課程名稱：★PMI-PBA★

書摘：『易讀程式之美學』

程式碼必需易於理解，更精 確地說，
    撰寫程式碼時應將他人理解程式碼所需的時間縮到最短。

作者：Dustin Boswell、Trevor Foucher 譯者：莊弘祥 出版社：歐萊禮 出版日期：2013年04月30日 我的推薦指數：★★★★☆

教授：

我無法了解這段古埃及文的意思，不過它似乎很像我們的語言。

學生：

那是你寫的博士論文。

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
提升程式碼可讀性的簡單法則

寫在前面的感想與推薦

    我們總是在深夜裡文思泉湧寫下程式碼；然後，在2週後忘了這段程式碼 要用來做啥!?

    我想這是很多工程師共同的經驗，這除了代表我們年紀日漸增長而記性變差外。更有可能是因為我們沒有寫出『讓程式碼自己說故事』的程式。

    寫出具高度閱讀性的程式碼，不僅僅是因為要讓別人理解；其實，也可以算是自己工作表現的勛章。更重要的是，能寫出具閱讀性的程式，通常也是較具結構化、且問題較少的程式。因為，在這樣的過程中，我們的大腦經過了更多的思考。

    而這樣的練習與自我要求，我認為不光會在程式開發工作上獲得更高的樂趣；另方面也可以訓練自我的邏輯思考能力，進而在其他方面會有更高成就。

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
表層改善 (名稱、註解與風格美學)

可讀性的旅程從讓人看到的『外表』改善開始：

• (1)選擇好的類別、變數與函數名稱
• (2)精確的使用空白、並以簡潔方式編排程式碼
• (3)撰寫好的註解

可讀性很重要，通常較短的程式較易理解，但最重要還是要寫註解。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
＝  選擇好的名稱

＃ 應遵循每種程式語言的命名風格，如大小寫習慣 ＃

＃ 使用富含資訊的名稱：名稱可被視為簡短註解 ＃

• 選擇有意義的詞彙：明確且避免空洞的詞。
  
• 避免用通用名稱：如 tmp，就無法讓人清楚內容，若改更明確的 tmp_file 就較好。
  
• 優先使用具體名稱而非抽象名稱：如「鐵鎚」比「超硬鐵釘打擊器」容易理解。
  
• 在名稱中加入額外資訊：如 包含數值單位，start vs start_ms 、 如加入其它重要屬性 password vs plaintext_password (較佳 當資料是明文)。
  
• 決定適當的變數名稱長度：較小範圍用較短名稱; (eclipse:: Alt+/ 可自動代變數) / 縮寫不要亂用 (僅用約定俗成的 如 doc 代表 document) / 排除多餘字彙 如　toString 就夠清楚　而不要用 contertToString。
  

＃ 選擇不被誤解的名稱 ＃

• 語意不明確：例如 filter() 是 找出「符合的」還是「排除」，不同的人可能會有不同認定。所以若要找出符合的則用 select 才精確。
  
• 符合通用慣例：如 getMean 是取回　在 mean 變數內的值，若用來計算平均　應用 mean 或 computeMean。不要和約定俗成的規則不同。
  
• 遵守常見的習慣：

  • 用於邊界值時命名方式：在名稱前加 min、max
  • 用於封閉區間時命名方式：用 first、last
  • 用於半開放區間時命名方式：用 begin、end
  • 用於布林值時命名方式：在名稱前加 is、has、can、should

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
＝  善用排版風格

    應透過「空格」、「對齊」以及「段落順序」讓程式易讀，原則：

1. 排版一致。
2. 相似功用程式碼有相似的外觀。
3. 組織相關程式碼成為段落。

    看起來美觀的程式，常常結構也是優的。所以可將過長或重複出現的程式碼，改成 method；或分成段落，每段落前加註解。最後要有排版風格一致性，如「左括號位置」、「斷行習慣」。 一致的風格比別人所謂的正確風格更為重要。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
＝  為程式加上註解

    註解最重要的是讓讀者能了解程式碼作者的思想。

    所以不要註解那些能很快從程式碼中知道的事實。但技術上來說，對大多數工程師來說，讀註解還是比讀程式碼快，所以若這行指令包含多個運算，還是加上說明會比較好。

＃ 寫下創作時的想法 ＃

    例如有考慮到哪些事但因為實際上不容易發生，所以沒有寫，可以避免後續者開發無用的修補程式；或是紀錄未來可以添補的部分。

• //TODO：未實作的部分。
  
• //FIXME：已知的問題。
  
• //HACK：程式不夠優雅。
  
• //XXX：重大缺陷。
  

＃ 為常數也標明註解 ＃

• 用途說明。
• 目前設定的數字的由來。
• 建議如何調整。

＃ 在一大段程式前，先寫全局註解、摘要註解 ＃

    這樣才容易先知道後續程式的來龍去脈；可避免讀者陷入細節中。

＃ 讓註解精確與簡潔 ＃

    因為註解也占畫面，所以應該簡潔。當用文字描述不容易說明時，加上個具代表性範例就會很清楚。

• 用詞精確，不要用代名詞，並且直述重點且精確說明行為：

  沒人知道你說的「這個」是哪個!?
  差：	//根據是否用到這個URL給不同優先權
  優：	//給予不曾爬過的URL較高優先權

  
  

  countLines(txt) …因為每個人對行的定義不同，所以註解可以直接寫出，大家望文就知
  差：	//計算檔案行數
  優：	//計算文中換行字元(‘\n’) 個數

  
  
  

• 寫出範例：說明傳入值與傳回結果。要選具代表性或用邊界值。
  
  
• 直接點明高階意圖：

  差：	//以相反順序查訪串列
  優：	//從高到低顯示所有價格

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
簡化迴圈與邏輯

簡化程式才能減低閱讀時的心理負擔，常見可改善區塊包括：

• (1)Flow-Control 程式區塊 太複雜
• (2)巨大表示式 (如過長、太多項)
• (3)變數 的個數

＃ 針對Flow-Control的可讀性 ＃

    應和思考順序一致，才能讓程式的流程更易閱讀。

• IF-ELSE 區塊順序：

  1. 先肯定後否定。
  2. 先簡單。
  3. 先處理明顯常用的。

• 除非程式很簡單才用 3元運算子 (A?B:C)，不然儘量還是使用 IF-ELSE。
  
  
• 避免用DO-WHILE，應改用 WHILE。
  
  
• 避免用 goto。
  
  
• 減少巢狀結構。
  
  

＃ 分解巨大表示式增加可讀性 ＃

    人腦一次只能思考3~4種東西，所以程式碼、判斷式越長時就越難理解。因此要透過分解程式碼，讓程式更易吸收。

• 解釋性變數 explaining variable、摘要性變數 summary variable：

  差：	If (request.user.id==document.owned_id) then ..
  優：	Final Boolean user_owns_document = (request.user.id==document.owned_id) If (user_owns_document) then ..

  
  
  

• 儘量找出優雅的寫法，而非複雜顯示學問的很酷寫法；有時太複雜的邏輯，可用「反轉問題」或「考慮相反目標」來簡化。
  
  
• 善用笛摩根定律：if (!(a && !b)) = if (!a || b) 口訣：把 not 分配到各項，再反轉 and/or
  
  

＃ 改變使用變數的習慣 ＃

• 減少變數個數：

      過多的變數也會讓程式不易理解，因為人無法同時記得這些變數的用途。和解釋變數等不同的點在，有些變數被使用後，無法消除重複的程式碼，甚至指被用了一次。過多的變數常常只是為了暫存 “計算過程中間的結果”，那讓程式儘快結束（早點return），就可消除很多變數。

  
  
• 避免被做為控制流程的變數：

      如 flag done = false; … 應該用更結構化的程式來改善、或將部分程式移到另一個新函式。

  
  
• 避免用全域變數：

      最好將變數生命範圍限縮在最少的程式碼內(可視範圍內)，並且儘量使用只可寫入一次的變數 (用 final 等)，程式更易理解。

  
  

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
重新組織程式碼

• (1)重構
• (2)撰寫更少的程式碼

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
＝  對程式碼重構

＃ 抽離不相關子問題 ＃

    將大問題分解成小問題，再將小問題的解答組合成原本大問題的解答。

    當解決特定問題的程式碼行數夠多時，就抽離獨立成函式。這樣主程式和讀者都可以專心在最重要的高階問題。而這些被抽離出來的函式也比較容易測試。不過，過多也不好，應將這些函式維持在同一抽象層次。

＃ 一次一項工作 ＃

    將每一個函式單純化，只解決一個問題。這樣才不易陷入複雜邏輯的陷阱。

＃ 先將想法寫下來：可先寫全區註解、區段註解 ＃

    先用口語描述程式行為，然後再轉換為程式碼，這樣可以幫助設計師寫出更自然的程式碼；而且常常可以幫助設計師找出該處理或分解的子問題。(Rubber Ducking 技巧)

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
＝  撰寫較少的程式碼

    甚麼時候不該寫程式是設計師最重要的技能。但工程師卻還是常常寫著用不到的功能，增加了複雜度。卻又低估了缺少文件與後續維護的額外負擔。

＃ 消除需求、解決簡化問題 ＃

＃ 儘量去引用現有的函式庫而不是自己又造一個 ＃

＃ 可以儘量將一些工作交給現成工具去執行 ＃

    例如：UNIX、DOS、WINDOW 等OS裡 都提供了好用的 SHELL，特別是UNIX。可以透過這些SHELL處理一些日常工作，而不要老是要寫出新的程式。

書摘：『一線架構師實踐指南』

寫在前面的感想

    在現今的工商社會裡，我們常需要針對客戶或長官交辦的工作進行規劃與分析。而目前這類需求分析的工作運用得最頻繁的，一定包括了『資訊軟體業』，也因此，長期來資訊業發展了多套分析與設計的規則。這些規則與作業手法，也慢慢被其他業別所接受，這可以從PMP的PMBOK或CBAP所用BABOK中一窺端倪。

    而目前在描述需求時，資訊界最常用的就是UML。只是實際使用時，仍常感不足，此時在野版的UML圖如『火箭圖(Eriksson-Penker Extensions)』、『魯棒圖(Robustness Diagram)』就能適時派上用場。火箭圖我喜歡用在高層次的系統分割或高階的系統願景描述，然後再用使用者案例去描述該做的事情。而魯棒圖則可以輔助我在和使用者溝通需求時，因為只有一個圈圈的use case 很難讓使用者發揮想像力 (文字描述更沒 fu)，有了這樣的圖，我可以更明白的呈現這個案例的範圍，然後用活動圖等詮釋案例中的步驟。如此一來，使用案例圖就更貼近使用者的觀點，然後，魯棒圖又將成為系統設計時的起點。因為，用use case 和工程師溝通，其實比跟使用者聊天還困難阿。

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
Requirements Analysis 需求分析

    需求分析的目標，就是產生一份明確規範的需求定義。然後，所謂的需求包括了「功能」、「品質」和「約束」，所以並非僅有要達到的功能，其實非功能性需求，常常才是最後決定可否驗收的關鍵，該關注的項目整理於下表：

分類	常見項目
業務需求	競爭、舊系統整合、標準、法規、技術
用戶級需求	用戶特性、用戶背景、用戶語言、用戶限制
開發級需求	維運、安裝、管理 / 資安、團隊限制

    通常我們會將一個大的目標(系統)分割成多個子目標(子系統)或是切割成多個層次。並從中分析出 關鍵功能、關鍵品質、業務需求與約束，作業步驟如下：

1. 針對關鍵功能進行初步設計。進行發現主要工作為目的的分析。
2. 綜合初步設計確定高層分割，試圖將系統分切成多個次級系統。
3. 考慮非功能性需求，提出對應。

    在功能需求分析上，我們可以運用Use Case，而非功能需求分析則可採用『目標—場景—決策』表，範例如下 (小編：這類的表格很多種，主要目的都是記錄並提出預計的方案)：

目標	場景	決策	評估說明
性能要求	問題闡述 如：用戶端重複請求頁面	可行策略 如：HTML靜態化 (註：可先提出多組)	.....

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Robustness Diagram 魯棒圖

    我們運用使用者案例 (Use Case)僅是用來捕獲『需求』，然後如何針對需求來進行塑模 (Modeling)？ 而魯棒圖就是由Ivar Jacobson 於1991 提出，用於指出使用者案例需哪些物件。功用如下：

1. 可用於進行初步設計
2. 可檢查使用案例規約是否正確

    雖然，未被正式納入UML規格，但透過類別圖(Class Diagram) 的Stereotype 可以指定，且大部份的工具也都支援將這樣的類別圖示，自動轉換成對應圖形，十分方便。所以成為橋接需求與系統元件間好用的溝通工具，也常出現在敏捷式分析設計中。由於需求複雜性是層次化的，雖然我們無法降低，但可透過層層的分析加以控制。

    三個物件定義如下表(包含與其他相似名詞對應)：

項目	魯棒圖	UML	MVC三層式架構
遠端調用介面	邊界物件 Boundary	Interface	-
設備			-
用戶介面			View
應用邏輯	控制物件 Control	Process	Controller
業務邏輯			-
資料存取邏輯			-
資料 / 檔案	實體物件 Entity	Domain	Model

    而各物件間可不是可以隨便畫上關係的，應符合下列四個繪圖規則：

1. Actors can only talk to boundary objects.   角色僅能連到邊界物件
2. Boundary objects can only talk to controllers and actors.   邊界物件僅能連到控制物件和角色
3. Entity objects can only talk to controllers.   實體物件僅能連到控制物件
4. Controllers can talk to boundary objects and entity objects, and to other controllers, but not to actors.   控制物件可以連到邊界物件與實體物件，但不能連到角色

    另外，在使用魯棒圖時，有一些建議事項：

1. 漸增式建模
2. 只對 主要使用案例(UC) 畫圖
3. 每張圖應有 2~5 各 控制物件
4. 勿關注細節 與 UI

    而在魯棒圖中的每一個物件，最終將在系統設計時，被一堆類別(Class)給取代。這些類別的組合，則要滿足在魯棒圖中繪製的物件所定下的規約。

寫在後面

    我僅摘要我感興趣的部分，要知如何當架構師的方法，參考的書籍很多嚕，尤其是國外很多大師出了很多經典。不然，你也可以看本次書摘的這本嚕。

    另外，本篇標籤分類仍為 “書摘”，未來 “節錄” 將僅適用於報章雜誌收集下的短文之類的。呵~ 在此說明嚕。

作者：溫昱 譯者：蔡學鏞 出版社：碁峰 出版日期：2010年05月20日

What we call the beginning is often the end.

And to make an end is to make a beginning.

The end is where we start from.

要達到什麼樣的結局，

取決於甚麼樣的開始。

    結局就在開始的地方。

                            T.S. 艾略特

書摘：『為什麼你的故事被打X』

會說故事~ 是在懶人包時代裡獲得成功最重要的本事

作者：D．B．吉爾 (D. B. GILLES) 譯者：郭玢玢 出版社：典藏藝術家庭 出版日期：2013年08月01日 我的推薦指數：★★★★★

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故事靈感的源頭：翻翻你的行李箱

    好點子常常都是偶而降臨的，我們常常可以在一些生活經驗上，獲得一些啟示 (小編：因為看過ET，所以寫出了都教授 XD )。但是否夠大到讓讀者有興致看完至少 100頁的劇本，…最後變成 100分鐘的電影？

    我們可以先試著，將我們的點子就只用一句話來描述劇本情節，將故事濃縮到極端簡潔。但卻讓任何人都能想像出這部電影的全貌..。這樣若還能引起別人的興趣，那就代表是個有希望的點子。

    若這樣的點子又和一些反正常社會行為相關，包括那些陰暗、駭人的行徑…，仍深深吸引現代觀眾。最好的故事似乎都跟重大爭議有關，也通常都是發生在浪人、怪胎、適應不良者或是偏離人生正軌的人物身上。除了話題性外；若是日常的故事，我們身邊就有，幹嘛要花錢進戲院看咧!?

王牌大騙子 (Liar, Liar) 把說謊當成家常便飯的律師，因為兒子的生日願望成真，讓他在24小時內只能說真話。 驚爆銀河系 (Galaxy Quest) 昔日科幻影集演員們，被外星民族誤認為大英雄，要他們幫忙挽救他們星球的危機。 飛機上有蛇 (Snakes on a Plane) 幾百條蛇被放進機艙內，以企圖暗殺一個在警察護送下的目擊證人。

    這樣的粗略點子 (The vague idea)，可以開始再擴充成基本提要 (basic premise)，然後條列出主要的故事大綱 (storyline)。有了這些故事計畫後，再來才可以開始準備寫劇本了。為何先寫出成功的故事大綱？ 因為設定目的地很重要，所以不論如何都先寫一個出來。假設你沒有故事的方向，你將會陷入迷航。

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聰明的起步：劇本寫作的標點理論

    完成劇本的第一稿 (first draft)，是你的首要目標。沒有這份第一稿，你就無法開始重新思考、修改、潤飾。而要完成第一稿的第一步，就是學會如何「開始」。而利用三幕式的架構，可以簡單的幫助你完成最原始的故事框架。

＃ 第一幕以  問號 (?)  結束 :: 建立一個誘發事件 ＃

(  男主角遇到已婚的女主角，女主角並不幸福，所以他們展開了愛戀…，但他們的私情是否會被揭穿??  )

＃ 第二幕以  驚嘆號 (!)  結束 :: 令人意外的新進資訊 ＃

(  男主角無意間發現，女主角的丈夫居然是黑道老大，劇情面臨轉折點，男主角面臨愛情與性命的抉擇；但他決定為愛而戰 !!!  )

＃ 第三幕以  句點 (。)  結束 :: 讓故事完整 ＃

(  男主角想出的對策…。  )

    寫劇本時切記，你不能寫一個毫無進展的故事!! 戲劇是一個揭露的過程，你的故事必須往前進，若是一連幾頁都沒有發生關鍵轉折點，就代表你的故事停滯不前。

    你的主角所說的話、所做的事，都必須有助於故事的演變。而非單純的日常作息，或許你認為這樣有很多深意(小編：除非你在寫藝術電影。)，但你肯定會失去我們。

• 如果你真想描寫主角準備早餐…那就讓她切完吐司邊，然後排成符號念起讓自己強運的咒語。
  
• 如果你的故事是讓她在上班途中偶遇初戀情人；那就讓她惦記她，第二天一早細心打扮… 然後沒遇到… 。過了幾天又偶遇… 然後…又然後…。
  

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設計一個好主角：不論是何片型…主角都要很有魅力

    要保證你的主角很有意思，他不一定要是好人，或長的可愛，但一定要是觀眾想花時間相處的人，所以要加點人味，有些小怪僻最好，因為每個角色都該有些弱點，而這些往往最能逗弄觀眾，而且讀者或觀眾會記得這些。

    你要讓這樣的角色，面臨命運的突變(PERIPETY) ~ 從篤定到不安、從熱愛到痛恨、從自信到自我懷疑…。或是讓主角吃些苦頭，真正的苦頭。而且不是一點點，而是很多。不然就太無聊了。想讓觀眾產生同理心，就要讓他吃點苦。你的角色要處裡的麻煩越多，你的劇本就會越好看。

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為每一幕加油添醋的小絕招

第一幕：好的開始是成功的一半

    如果你能在一開始時就把結局埋設在裡面，你就等於施展了一次成功的魔法。

    我們會被一部電影吸引，常常是因為我們一邊推論、一邊期待，到最後又大感意外。但當我們回頭想想，又發現一路以來都是各種暗示，甚至是開頭就出現了。

    大部分的觀眾猜得出故事的結局，因次樂趣都被剝奪了。當事情朝意料之外發展，就等於收到驚喜…。

第二幕：要設計障礙、轉折…障礙、轉折…障礙、轉折…

    如果沒有大驚喜可用；次佳的選擇是提供觀眾一個情境讓他們情緒受衝擊說出“現在怎麼辦？”

    或是在這中間製造一些反諷的情節。

第三幕：一定要成交

    若這個故事的主要戲劇化問題太快被解決了，會讓觀眾已經沉浸在前戲中，但突然結束完全沒有興奮。一個小絕招是在最後的 5分鐘才發生一個新事件，把故事帶往另一個意想不到、引人入勝的新方向。然後，成為結局的關鍵。

THINK MORE

    聯手抗韓? 這個議題有陣子常常出現在新聞標題上。


    最有趣的建議就是將鴻海、宏達電、台積電等台灣第一流企業集結起來；雖然， 1 + 1是否真的能大於2會是個大問題？ 以NBA這種需要場上5人彼此通力合作的運動為例，將一流球星合組一隊，卻不見得就能奪冠，反而常發生搶當一哥的矛盾，進而造成球隊士氣瓦解。所以說很多人寧當雞首，也不願當和別人合作當牛尾嚕。

    只是，我後來看到另一則報導，覺得更有趣。為何台積電對聯合抗韓，感到最興趣缺缺咧？？

    原來，三星電子雖然快速追趕想超越台積電，但事實上，還有段距離，雖然後生可畏，但其實還不是台積電的真正的心腹大患，Intel、GlobalFoundries才是。而且，其實三星(手機)的壯大，間接會增加台積電的獲利。原因在於蘋果與三星亦敵亦友，iPhone與iPad使用的晶片係由三星生產，三星的晶片產能幾乎都被蘋果給包走了，但三星卻是蘋果在智慧手機的頭號勁敵。只是三星高階手機的晶片一方面是產能的問題，另一方面有設計上的缺失(註：八核3G系列)，所以用的是高通的晶片(註：4G系列)，而高通的晶片卻都是委由台積電代工。所以，雖然現在台積電積極搶攻蘋果訂單，但卻可能因而流失高通訂單(註：三星產能空出來可以幫高通生產給三星手機用的晶片，甚至以高通大客戶的身分要求更多代工)。當然，我想高通也是個聰明貨色(註：在4G規格戰中，狂電了Intel的WIMAX聯盟)，大概也不會傻傻地去壯大三星，因為三星可是也會自己設計手機晶片的，也許，等更壯大了就不跟高通買了。所以，這四者個關係更形微妙了。

    只是，不論如何，我自己覺得，就像楚漢相爭時，張良評論楚霸王，認為『霸』氣只會是一時，終有力竭之時。若是僅光靠一個開創型的領袖，那三星帝國遲早會崩解。台灣企業只需要穩健地做好自己的本分，比誰的氣長，那最後還是能戰勝強敵。只是台灣檯面上的明星企業，似乎也只能說是靠『霸』字於各自的領域上崢嶸一方。長期來看，只怕也是不太妙就是了。


    不過，最後話說回來，很多事情，真的不能只看表面，單純的喊這樣或那樣。就像前述的例子，若沒有深入去了解每個決定的利害關係，肯定是會做錯決定的。每一個決定，其實都不會單純只有好的一面或壞的一面，而是交互摻雜。台灣卻陷入了，所有事情只有兩個面向的陷阱，不知，這是不是教育開放、太多大學所造成的後遺症，人們習慣於速食的資訊，因為從小隨便讀書都可以大學畢業(註：重溫校園數年後，發現不讀書也可以大學畢業)，所以思考太多反而成了一種病。有朋友說：「如果這件事有人會吃虧，那肯定就是壞事；若是好事每個人鐵定事都能受惠」，我想這種簡單思維，已經成為很多人的簡單答案；雖然這些人，都知道事情是有多個面向的，可是思考和行動反應卻充分顯示，那句話只是句考試會考的圖騰。打開電視看到任何事，都只剩下單純的兩種個面向(而且兩群不同面向的人交互攻訐)，單都只是一窩蜂的單向思考。不論是，核四、服貿、軍中事件、各式環評開發案件等。不知是因為電視名嘴的推波助瀾還是因為FB的快速傳播影響。我想，台灣的敵人應該不是外人，而是那個只看到自己想看的面向的那群人。而這一大群人卻正被一小撮想從操作議題獲利的人所左右。這才是台灣目前最該去思考與面對的問題。

電子資源的主題分析

寫在前面

在現今這個Big Data的時代，收集資料可能只是技術的進步程度問題。但如何找出所想要的資料，卻是仍無法有效解決的問題。而想要正確找出資料的前提，就是如何有效的分類與整理資料。相信這也是未來商機的所在。

已發表的相關文章或想法

• 書摘：『模式化工作術：用25%的時間完成75%的工作』
• 書摘：『資訊架構學--網站應用(第三版)』
• 書摘：『亂是一種新商機』

• 知識管理(KM)系統的推行問題與改善發想

另整理一本談論圖書館書籍歸類的研究性資料部分感興趣內容的摘錄

作者：張慧銖 出版社：Airiti Press Inc. 出版日期：2011年06月30日

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第三章　電子資源的主題分析

傳統：分類表、主題詞表、索引典
新的研究方向：資料探勘、文件自動分類/分群(人工智慧)。

在網路世界流行的解決方案：層面分類，常用於 網頁資源的組織、管理與檢索。其優點是可透過網頁介面視覺化及彈性、動態的方式呈現。其他還包括索引典與語意網等。

重要國際規格詞彙

• RDF(Resource Description Framework)：資源描述框架
• OWL(Web Ontology Language)：網路本體語言
• SKDS(Simple Knowledge Organization System)：簡單知識組織系統

主題分析工作：(依據「主題詞表」、「分類表」)

1. 內容的判讀
2. 主題概念的提煉
3. 隱含主題概念的分析
4. 主題的取捨
5. 主題類型的確認

主題分析的目的：

1. 以具體且精確的語彙對資料的主題適當描述
2. 揭示主題的相關性
3. 提供一般性和專門性詳簡不同分析款目
4. 提供專家或一般人習慣術語
5. 將不同國情、不同學科專家的不同標目聚集
6. 利用參照方式將具關聯性主題做有效的連結

主題法的類型(分析)：

# 系統主題法

1. 階層式分類法 (Hierarchical)

• 杜威分類法 (Dewey Decimal Classification, DDC)
• 中國圖書分類法
• 用系統化組織，以直線邏輯方式建立分類表 (類似組職圖)

2. 列舉分類法

• 美國國家圖書館分類法

3. 分析綜合分類法 (Analytico)

• 「概念」的可分析性與可綜合性
• 可解決「階層式」的列舉方式無法容納知識多元化發展
• 採用的方法是將基本術語列舉出來，供主題分析人員自由地組合。例如：冒點式分類法(Colon Classification)

4. 層面分類法：布里斯分類法

# 字順主題法

1. 標題法：使主題與概念建立一對一關係。達到依主題集中文獻的目的。
2. 單元詞法：將每個複合概念分解成若干單元概念，用一個單詞的組配。用來標引文獻以利檢索。
3. 關鍵詞法：用資料本身的主題詞彙作為檢索用語。執行方法通常是用「非關鍵詞表」如冠詞、助詞、介詞等等，去將文章中相關文字去除，即可得到主要的關鍵詞。
4. 敘述詞法

過去分類法於數位時代的問題：

1. Browsing：如何在同一類別內看到鄰近的資源。需有「分類層級」
2. Movement：配合網站可上、下游走。這是層級的好處。但一般常見的問題在於電腦系統沒有層級架構的問題
3. 限制與切割：可用來限制或切割檢索表。如用布林檢索來限定檢索資料集合。

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一個加強版全文檢索構想，用於企業內部資料管理

書摘：『不理性的力量』

The Upside of Irrationality:The Unexpected Benefits of Defying Logic at Work and at Home

作者：丹．艾瑞利 (Dan Ariely) 譯者：姜雪影 出版社：天下文化 出版日期：2011年01月28日 我的推薦指數：★★★★★

寫在前面的感想與推薦

   人性本善？本惡！我不清楚。但看完書後，起碼我發現我是不理性的。並且知道我的不理性是天生的，不用太自責。但要學著告訴自己，冷靜。不要在可能失去理性時，做出讓自己後悔的舉動。

   書中，沒有教條。只是用引人入勝的故事和提供科學性的實驗證明，來讓我們明白與消化的案例。經由明白其背後的原因、方法運用的原理、道理後的真義，進而化為可以改變我們行為模式的價值觀。在自行察覺個人的偏見後，未來能在做人處事的層次上精進，激發成就「更美好自己」的行動力。

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給的愈多，得的愈少 (為何巨額獎金不一定買的到績效)

    在勞動市場中，薪資、獎勵與表現間的關係為何？

    獎勵是一把兩面刃，在某種程度下，將激勵人們努力學習、表現優異。但超過一定程度時，激勵所帶來的壓力就會移轉人們的注意力，讓人無法集中精神完成任務。呈現一種倒U型關係 (INVERSE-U relationship)。簡單的說：獎勵誘因太高反而降低生產力。因為人們太在乎時，表現卻往往失常。根據研究巨額獎金對完全不須太多思考的「機械性工作」具有高的獎勵效果，但對需要用腦思考的行為時，則無正面效果。

    另外，如加上「損失趨避(loss aversion)」的概念：就是當你失去原先以為自己已經擁有的東西時，你感受到的痛苦，將遠大於你得到相同東西時所能獲得的幸褔感。例如若先支付獎金，在沒達到要求在沒收時。對接受獎金者形成更大的壓力。而且，若是在眾目睽睽下，進行測試，也會產生較大的壓力，也就是表現焦慮「performance anxiety」。  (小編註：以台灣的公務機關或國營企業為例，再賠錢也會分員工固定的年終，除非你考績丙等。用這個角度就可理解這裡說的意思。)

    因此，壓力雖可激發出創意，但過度的壓力卻會適得其反。可能會讓人們更擔心失去手上所有的，而無法發揮出應有的表現。

小感想

   我在想，高額的獎金會造成人們的預期心理，而使大部分的人表現失常。那長期的高福利企業咧？ 我在想應該也會有類似現象，可能為了避免犯錯造成失去福利，所以希望不要做任何可能犯錯的事。但下一篇又告訴我們，沒有人願意不勞而獲？！所以我在想，這樣的組合就成了我們所謂的公務員心態。因為怕做錯事，所以因循舊規不願改變。但又不想被人看輕，覺得錢多、沒事、下班早兼離家近，所以會刻意在一些無關痛癢的地方，鑽牛角尖，例如：挑錯字、爭執文章語氣要用順述還是倒述等，來顯示出自己還是有功用的。久而久之就成了我們口中的「官」阿！！！

小隨筆

   這篇有好多個動物實驗，可憐的小傢伙。但最後一個實驗實在太好笑了，讓兩隻蟑螂互望，看會不會造成表現焦慮！結果會耶 ^o^ 真是可愛的蟑螂。！！！

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工作的意義

   傳統經濟學認為：生物通常會選擇以最小的勞力換取最大的收穫。如果可以免費取得相同食物(甚至更多)，為何要浪費力氣去工作？但實驗證明：連老鼠都不愛白吃午餐，反對不勞而獲的覓食行為 (CONTRAFREELOADING)。因此許多動物寧可努力「賺取」自己的食物，也不願不勞而獲、享受白吃的午餐(註：已知的動物實驗中，只有貓例外。SO..以後不要罵加菲貓了)。   幸好人類也不例外。

   因此，我們應該正面看待我們的員工與部屬。相信，絕大部分人是傾向認真工作的。從觀察中可知，很多人在和陌生人聊天時，常會先報出自己的職業。工作是我們生活中極其重要的一部分，大家都會希望在工作中找到意義，享受完成工作的成就感。似乎工作是身分認同的核心，甚至可能比生活中其他部分重要。

   顯然「工作意義」所能帶來的影響，其實比我們想像的大得多。能否讓工作樂趣轉變成工作意願，很大程度取決於我們認為自己的工作有多大的意義。這告訴我們，要打擊員工士氣，只要忽視他的工作成果(意義)。想要提升員工工作表現，則是多多關注他們的工作心血，使他們有成就感。即使是很小的意義，也會讓我們產生極大的工作意義。所以當如果你有下屬時，試著幫助他們了解你們所在一起工作的內容的意義。創造使命感來提高生產力的能力，才是第一流的方法。

小隨筆

   這篇也提到了部落客的獎賞，期待應該會有人讀到自己所寫的東西。因此，當瀏覽次數逐步上升的產生激勵效果，就足以促使數百萬計的部落客堅守岡位。當然我也不例外囉☆

小感想

   所以有時我會覺得，部屬反映了主管。爛部下頭上通常會有不夠稱職的主管。因為，這是主管沒有能力帶給部屬有意義的願景。所以，部屬自然激發不出更好的表現。我很推薦兩本書：《爛工作的三個跡象》和《指揮台上的管理課》。這兩本都是用故事的方式來說明，如何讓一盤散沙的團隊變成菁英。尤其是，《爛工作的三個跡象》這本。

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為何我們會高估自己的工作成果？

   當我們付出勞力後，會對成果帶來情感上的依戀。這是因為對自己所創造或擁有的東西感到驕傲，是人類根深蒂固的天性。但我們在一件事上要投入到甚麼程度，才會讓我們為它感到驕傲？ 若用「70:30半成品烹飪哲學」來看，使用70%的半成品，減輕工作。剩下的30% 則是加上自己的創意。那麼即使我們付出的並不是全部，但也足以讓我們愛戀上我們的「創作品」了。要知當付出的代價越高、過程愈痛苦、感覺愈屈辱，大家會愈珍惜。綜合來說，人類對工作成果會產生下列四種態度：

1. 投入的努力不見得會影響工作成果，但它會改變我們自己以及我們對自己努力的評價。
2. 更多的投入確實會產生更多的愛戀。
3. 我們對自己心血結晶評價過高的情況極為根深蒂固，以致會誤以為其他人也同樣偏好我們的作品。
4. 雖然已極力投入，但若功敗垂成，我們就不會對那件事產生太大依戀。

應用篇：行銷策略
讓客戶客製化自己的產品。就像是在IKEA買家具，需要自己組裝；完成後，我們會加倍喜歡上我們的作品，就好像是我們所創作出來的作品一樣。 謹記：需要投入太多的話會嚇跑客戶，投入太少則無法產生量身訂製的參與感。

應用篇：職場生存
在職場上，不是啥都不會做讓老闆收尾；也不該是啥都自己默默做好。而是要，不時的報告，主動邀請老闆參與；就算你啥都會做，也要留些事讓老闆來畫龍點睛。這樣才會讓老闆愛上你的工作成果，這樣一來，想不升官發財也難。

應用篇：愛情戰場
在愛情中欲擒故縱的策略十分好用。讓你的心上人在追求妳的過程中增加一些困難度，他就會更愛慕你。但別太過火，否則朋友也當不成。

小感想

原來，所謂的「向上管理」是這麼一回事，看來我過去都誤會了。老是悶著自己做完所有的事情。想說，我都把事情做到好又不惹事生非，應該會被賞識阿。原來，我不是紅人的原因，就是我都沒讓老闆有表現機會啊~~~ 唉！難怪天才是寂寞的~哇哈哈哈☆

只是，話說回來，我覺得我最近blog 越寫越好耶，這該不會只是個自我心理作用的假象吧！不管，我就是覺得越寫越好了，你要怎樣~~ 呵

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「非我族類」症候群：為何「我的」想法一定比「你的」高明？

   一個主意是不是自己想出來的(或至少覺得那是自己的主意)，對我們是否看重這個主意有舉足輕重的影響。人們通常比較看重自己的想法。這種傾向有個非正式稱號 ：「非我族類」症候群(Not-Invented-Here)

• 好處：只要你明白只要投入時間、心力於一些事物，我們就會產生所有權心理。你可以運用它來激勵自己或是其他人對某些任務產生更大的使命感及興趣。
• 缺點：會過度故步自封，有時會讓我們忽視或貶低別人更好的想法。

血淋淋案例

愛迪生的反交流電、現在的SONY

小感想

今天報紙上寫的，日本榮光不再。雖然大家早已知道，但當報紙標題已不再用Question Mark結尾時，可見問題的嚴重性。尤其是過去日本象徵與驕傲的 SONY，如今更是顯出病入膏肓的窘態。但我想這是最後必然的結果，全世界還沒任何一家公務員心態企業，可以長期生存。倒閉只是時間問題。若想起死回生，就要徹『頭』改變，要換腦袋。只是，報紙上寫著SONY裁員1萬人。你想誰來決定要裁掉誰？當然是那些造成今日SONY苦果的豬頭主管階級。那「非我族類」該裁誰，當然是先處理那些會讓自己看起來更像豬頭的人。可悲的是，這些被裁掉的日本工程師就被韓國三星吸收，持續創新韓國產品，然後回頭加倍打擊日本企業。再加上近幾年，SONY等日本企業都大幅減少雇用新鮮人，這樣惡性循環下。造就了時至今日還在歸咎SONY的虧損是因為「日幣升值」的管理階層。想想，能不日落西山嗎？

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有仇必報：為何正義必須獲得「伸張」？

先來個小實驗問一下自己：

如果，你和另一個好朋友(姑且叫B君)。兩個人，可以分得1億元的財產。但規定要由B君分配而且只有一次機會，你只能決定接受B君的分配或是不接受。當你不接受時兩個人都無法獲得半毛錢。這時B君說：「我要拿9990萬，零頭10萬元給你」。你會接受還是不接受？？
(改版小啟：因有人說，1千元太無感了，加碼2個零)

請反白看說明

若你是理性的，你會選接受。因為你平白無故多賺10萬元耶。但你的不理性小惡魔會跑出來告訴你：『這可惡的B君，還虧我平日這麼照顧你，居然還貪得無厭侵占我的4990萬。我要讓你知道自私自利是沒有好下場的。我得不到的錢，你也休想拿到。咱們來個魚死網破，反正你損失比較大。』

好好仔細想想你真的多賺10萬元喔，可以買好幾個LV喔。深呼吸~ 冷靜~~
            『阿;   我忍不下這口氣~   厚~係拉~~~』

   人類的天性，讓我們直覺想維持人與人之間的高度信任，自然也會追求所謂的公平正義。相對的，我們會不惜付出代價來懲罰別人的背叛，當決定懲罰對方時，除了有助維持社會安定，甚至可以為我們帶來愉悅感。也因此，我們會做出很多不理性的報復行為。只是這種愉悅感，只存在於復仇計畫的過程中，而非在報復行動的當下。

小感想

計畫復仇時的爽快，會讓我們獲得愉悅；我們總是會想要『好好教訓一下那個傢伙』。但千萬要忍住。人在生氣時，所做的決定，常常是影響一生的錯誤決定。國中時，國文課本有一篇很棒的文章『理直氣順』，告訴我們：就算我們是對的，也要心平氣和。這樣我們才有機會靜下心，聽聽另一面的聲音。

小隨筆

   最近新聞報導三星集團的兄弟姊妹們為錢而撕破臉。
   李健熙兄弟姊妹們的企業有三星、新世界、CJ、韓松等，他們的財產合計達430兆韓元，相當於國家總財富的三分之一。    但竟僅為了1兆韓元，而撕破臉。
   我想這就是只為了爭一口氣吧。

加碼，善良的小天使怎麼說(請反白看下去)

小天使說：『其實10萬就很多、很棒了，你不是想去埃及玩！』
內心OS：『可是那可惡的B君，可以環遊世界耶』
小天使說：『也許他是有苦衷的，你是他好朋友你應該體諒他。』
內心OS：『闢咧，我體諒他，誰體諒我。』
小天使說：『我跟他談過了，他是怕你一下拿太多錢，會亂花。』
內心OS：『我亂花，好過讓他花阿。』
小天使說：『他說會每周拿10萬給你，這樣兩人就會一直當好朋友。』
內心OS：『真的嗎!?!!? 原來他是這樣想的，我好感動。』
.
.
內心OS：『但我不信。』『阿;   我忍不下這口氣~   厚~係拉~~~』


呵~ 純屬效果。多想想他人的好，也許就會讓我們少恨一點。

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為何我們會變得「習以為常」？

   人類為了生存，會將有限的注意力放在一些不斷變化的事物上，特別是暗示威脅或機會的事物，而略過不重要的變化，或忽視不再變化的事物，這就是所謂的適應力。於是，一個中大樂透的人，一年之後的快樂指數和一年前未中樂透時的指數相同。一個發生重大車禍的人，一年後的痛苦指數和他一年前未發生車禍時相同。變化，是增加快樂的關鍵字。許多小驚喜的累積將大於一個超大喜悅的衝擊。相同道理可延伸至務實的商業行為：每月的折扣商品促銷的總成績將大於週年慶全面折扣的成果。變化，也是減少痛苦的關鍵字。當我們認為目前的貧苦，將有改善的機會，我們對長期的艱困會擁有強壯持久的適應力量。

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醜男悲歌：適應力、選型配種、以及約會市場

請下按下音樂後，再繼續閱讀~    感受更深刻喔

   帥哥配美女，是一種「物以類聚」的現象，學名叫:「選型配種」(ASSORTATIVE MATING，或稱選擇性交配)，當然選型配種的要素不光是外表，還包括金錢、權勢、幽默感等特質。但以一般人而言，外表仍具較高吸引力。

   但人有酸葡萄心理傾向(伊索寓言：The Fox and the grapes 狐狸與葡萄)，我們通常會極力詆毀那些自己得不到的東西。會安慰自己說，雖然她長的漂亮，但肯定脾氣不好之類的……。

   當然，這樣並沒有解決重要的擇偶問題，所以面對自己長相吃虧的問題時，我們可以假設有三種適應方式：

1. 改變審美觀：長相抱歉的人的適應方法之一，就是降低自己的理想。從想和外表滿分的完美情人交往，降到和自己差不多程度。
2. 重新考慮交往對象的條件與特質：除了審美觀外，會變得特別重視一些其他的特質。如喜歡有幽默感或心地善良的人。
3. 無法適應：不然就可能是「適應不良」，認為20多歲辣美眉會喜歡上50好幾的窮歐吉桑。

   不過經過科學研究後發現，不論自己美醜，對美醜的審美觀都趨近 (故假設1不成立)。另一方面，對要去邀約的對象，顯然會趨近和自己差不多的條件 (故假設3不成立)。再進一步探討後，可以發現長相吃虧者，會比較希望和他們認為具幽默感或「非外貌條件」較佳的人進一步交往。而長相出眾的則對其他長相較佳者較感興趣。所以結論 ：自己的美醜並不會影響我們的審美觀，但會改變我們的擇偶條件。不過，對男性而言，可能是個好消息，因為相對而言女性較不重視外表。(註：只是相對於男性好一些而已喔！SO~ 高興一秒鐘就好 )

自言自語

唉~ 其實大家都是酸葡萄，沒法了解我們這種帥到金字塔頂端的人的苦悶拉！(溜) (咦~~ 怎麼打雷了… )


來首歌紀念青春一下好了~ 哈~~

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同理心與情緒：為何我們會強烈回應一個人的需要，卻對多數人的痛苦無動於衷？

   911事件的受難人不到3萬人，收到超過25億美元的捐款，然而非洲身受瘧疾之苦的人超過3億人，卻收不到10億的援助。為什麼全美會為一個掉在舊水井裡，暗黑中坐待58.5小時的一歲半小女孩緊張，卻不會因為盧安達80萬被屠殺的人群（其中包括許多小嬰兒）哭泣；為什麼一個人的死亡是個悲劇，但一百萬人的死亡卻只是統計數字？為什麼我們會強烈地回應一個人的需要，卻對多數人的痛苦無動於衷？

   從許多方面來看，唯有透過煽動情緒才能使人對別人的苦難產生反應 (而非藉由廣泛散布的客觀資訊)，確實是一件很悲哀的事。但從好的方面來看，一旦情感被喚醒了，我們的愛心卻可以發揮的淋漓盡致。只要能夠將苦難和真實的影像連結起來，我們就會變得非常有同情心，而且我們的行動會遠超過經濟學家對一個理性與只想將自身利益最大化的人所能有的預期。

   也就是說許多看來理性的選擇，其實，背後都是來自情感的指示。人類的感情其實非常難以預期，但若能了解我們的同理心偏誤 (COMPASSION BIASES) 是如何運作的，或許將幫助我們做出更多理智的決定。

小感想

雖然，不否認我們對日本相較於對其他國家，是較具有好感的。也因此，311大地震後，台灣的捐款才會這麼踴躍。但除了好感外，我覺因其他地區的地震，我們僅能在數日後，獲得一些斷岩殘壁的照片。但這次幾乎是同步的播放大海嘯的經過。看著一棟棟房子和房頂無助的人們大洪水吞噬、或是大漩渦旁載浮載沉的漁船。我們的心也跟著糾結起來。再加上，災後日本人默默地、守秩序地，守護自己的家園，無聲地讓人敬佩。也才讓台灣人，更加熱血與願意奉獻出自己的愛心。這就是『影像』的威力。



【日本311東日本大震災滿1年 感謝篇】


每次看都還是超感動的，如果地球村的人們，都一直是這樣互相支持、感恩，緊緊擁抱在一起的話。那世界應該會很快樂、很幸福。可惜，歷史總會不斷出現一些非理性的事件與舉動。願~地球村的人們能永遠記得理性與感性的美好一面。

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短暫情緒的長遠影響

   一般而言，情緒通常稍縱即逝。但有時，我們會因某一次情緒(好心情或壞心情)時，做出的決策，讓我們長期做出同樣的決策。即使忘了當初的好心情或壞心情事過境遷也一樣。我們有時會因循過去的行為 – 形成自我因循(self-herding)。因為自我因循的關係，我們不自覺地持續著不是自己原來真想要的行為，重複多次就轉變成一種新的習慣。並自然為這個不良習性給予一個較廣泛的定義，一個有偏見的新價值，從此一個錯誤的心態有了堅實的基礎。最終，蝴蝶效應發生了，人生故事因而改變。

   尤其是負面情緒，對我們的人生常產生永久的改變。很多故事原型的開端，總是非常微不足道的小小不愉快…。這給我們的啟示是：絕對不要在負面情緒的當下做任何決定。不是不要做決定，而是暫時不做決定。

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亂想附註

   這篇是學校老師的推薦書籍，談的是行為經濟學！
   書中，最讓我印象深刻的，就是所有闡述都是透過數個不同面向的實驗，所統計出來的結果。是「實驗」喔！
   真的拜託台灣的管理科系的碩、博生和教授們，爭氣一點，不要老是用一堆莫名其妙的問卷來寫論文。最近連理工科的學生都淪陷了，真是世風日下。看看這本書，用真正科學的方法，去找答案。