Not because they are easy, but because they are hard

『We choose to go to the moon in this decade and do the other things, not because they are easy, but because they are hard, because that goal will serve to organize and measure the best of our energies and skills, because that challenge is one that we are willing to accept, one we are unwilling to postpone, and one which we intend to win, and the others, too.』


『我們選擇做這些事…..，不是因為它們很容易，而是因為很困難。』

~語出美國前總統 John F. Kennedy

    看到這段話時，小愣了一下。年紀越長，越來越懂得如何讓自己開始輕鬆的過日子。這是因為對很多事已經駕輕就熟，尤其是在工作上。雖然，這也是一種生活的態度，對很多事應該選擇放下與不在執著。然而，這是否也代表對夢想的追求、對自我的要求可以被降低與淡忘？ 近來，有些報導提到，人生最後的遺憾－沒有勇敢追夢、沒有去用力愛… 不論哪個，我都不希望是我最後的心願。所以我得要趁還年輕時，多些努力、勇敢向前，不論目標是多艱難與難以實現，我都該保持最早的初衷，不再因循 ☆

「題目」變了，「答案」卻一成不變

    成功的經驗建立了現前地位，然而若是緊抓過往的成功不放，卻會阻礙了成長。從這幾年科技產業龍頭的大起大落，我們可以發現一件事：『每一個A級企業的成功要訣，恰巧是下一次失敗時的被檢討的原因』。

    所謂成功企業，是能夠確實掌握每個時代的需求與變化，然後以合適的商品或服務形式，正確的回應。但杜拉克發現：「不知不覺中只記得答案，而忘了題目，不管題目(需求)是否已經改變，還是用相同的方法在提供相同的答案(商品)」。這就是成功之後多數公司很難再有突破，走向式微的原因。
 
    而這樣的道理，不僅僅適用於企業，更展現於個人的職涯(甚至生活表現)上。『我以前… 怎樣…怎樣…』。像在資訊業或是科技業，由於世代進步的非常快速，以軟體變革而言，3~5年就徹頭徹尾的翻轉，這不僅僅是指技術，甚至是很多的過往的「真理」。過往的答案自然也就變成不再正確。

    所以『新知識』和『經驗』是今後讓自己持續發光所必備的兩大要件，只有「經驗」將無法成為一流的工作人才，無法成為站在前端的20%。不懂原理、原則的話，很多時候連意思也無法理解，更別說在知識社會殘酷競爭中保持優勢。這也是為何軟體業的眾多黑手(copy and paste)工程師，在每次遇到轉換技術時，總是困難重重的主因。這些人自然而然也就成為剩下的平凡的80%，甚至是面臨失業風險的後段20%。

    所以現在這個時代，出了社會也要讀書。新知識不斷的產生，但舊知識卻快速過時陳腐。杜拉克說：『生涯學習變得不可或缺』。出社會後，又再回到學校進修成為理所當然的事。透過有系統的學習先哲以及他人智慧，讓新知識變成自己的，這是只靠經驗所無法學到的不同次元的世界。也因此，不斷的學習，而且是跨領域、多面向的吸收，並且不斷的更新經驗，才是面對未來挑戰的良方。

~~~~~ 在誠品翻閱【人生的第一本杜拉克】一書有感，隨手節錄

Jeremy Lin teaches us the 10 lessons

林書豪教給我們的10件事：

1. 就算沒人相信，你仍要相信自己。Believe in yourself when no one else does.
2. 當機會來臨時，把握它。Seize the opportunity when it comes up.
3. 家人永遠是你的支柱，你也要成為他們的支柱。Your family will always be there for you, so be there for them.
4. 找到一個能讓你發揮的體系。Find the system that works for your style.
5. 別忽視現在可能就在你隊上的好手。 Don’t overlook talent that might exist around you today on your team.
6. 人們愛的是你的本質，別試著成為某某人。People will love you for being an original, not trying to be someone else.
7. 保持謙虛。Stay humble.
8. 讓你身邊的人看起來也很棒，他們會永遠愛你。When you make others around you look good, they will love you forever.
9. 別忘了幸運和命運在你生命中的重要性。Never forget about the importance of luck or fate in life.
10. 全力以赴。Work your butt off.

引用自 forbes文章

書摘：『創新者的應變』

作者：史考特．安東尼 (Scott D. Anthony) 譯者：李芳齡 出版社：天下雜誌 出版日期：2010年06月10日

創業精神 = 追求機會，而不是考慮所能掌控的資源

在這個大崩解時代，當「變化成為了常數」。然而創新者卻面對了兩難，變與不變都面臨的困境

1. 維持現況是不可能的，因為競爭加劇，不改變只有滅亡
2. 然而，絕大多數的企業轉型行動都以悲劇收場

為了成功，轉變通常選擇了兩種類型的創新

1. 『維持型創新』：這是沿著傳統性能層面進行升級，為主要顧客推出改進的產品。這是最常見的創新模式，但這樣手法，最後的勝利者通常為原先的「市場在位龍頭」。 
2. 『破壞性創新』：這指的是重新規範了「品質」的構成要素。而這種顛覆傳統的方式，贏家通常是「新進創新者」，甚至會讓原市場龍頭成為祭品。是創造新事業成長的可靠方法。

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破壞性創新說明
 
 
常見的破壞性創新分為倆類

• 在新性能層面的不同市場立足。例如：容量變小但體積也變小的硬碟 (從5吋硬碟創新成3.5吋，進而被用在行動裝置如NB、iPod)
• 創造全新市場。例如：Google的搜尋關鍵字廣告、eBay的拍賣、Amazon的購書體驗等..

常見的誕生情境，常剛開始僅是一個客戶存在已久的問題，但接著因遇到危機而被突顯出問題的重要性(如要更低的成本)，最後引發解決問題的創新。破壞性創新常常改變了賽局：

• 改善的對象包括： (1)產品改良 (2)服務改變 (3)事業模式轉變 
• 創新的因子則指向： (1)便利性 (2)簡易性 (3)可及性 (4)負擔能力

 
轉變模式圖
 

 
 
蘋果公司和IBM轉型的共通特徵，就是轉型來自跨入新市場，離開舊市場。公司鮮少能夠透過刪減成本或改善營運效益而促成轉型，營運效益是競爭場上必不可缺的要素。營運效益一流的廠商可以創造競爭優勢，但不論在何種境況下，營運效益都不足以擊退破壞性創新，促成長期的競爭優勢。以Apple為例說明創新產品對市場賽局的改變與相關影響：
 

Apple的產品	被影響的產品	被影響的廠商	創造的新市場
iPod	MP3	… & MS	線上音樂服務(iTurn)
	隨身聽	SONY
iPhone	非智慧型手機	Nokia & ….
	低階相機	(數位傻瓜相機業者)
	iPod	Apple
	掌上型遊戲機	任天堂	APPs
	線上遊戲	(遊戲經營業者)
	簡訊	(電信業者)
iPad	MacBook	Apple	新線上數位內容
	小筆電	acer 和 asus
	非蘋Tablet	HP
	傳統電子書	Amazon
?? iTV ??	?? iMac ??	Apple	????

 
不過轉型並不容易，很多試圖轉往非核心事業領域的公司都慘遭失敗。但是，在變動時局中，企業其實別無選擇，不這麼做的後果並非停滯成長，而是滅絕。



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管理進行中的創新與檢視公司競爭力


經營良好的公司會定期評估與檢視現有事業的尚待開發的程度 (競爭能力)

1. 進階市場的潛力 － 還有多少改善空間
2. 位處於技術發展歷程的S曲線位置
3. 競爭優勢 － 了解誰在下一階段擁有競爭優勢
4. 新崛起的破壞性創新者

經營良好的公司也會定期評估現有的創新投資組合，以研判哪些創新機會應該加速，哪些應該減速，哪些應該中止。以下五個問題能幫助經理人做出判斷：

1. 這項計劃有何潛在效益？
2. 還剩餘多少風險？
3. 還需要什麼資源，才能達到下一個學習里程碑？
4. 這項創新計劃是否吻合質性型態？
5. 對公司的投資組合報酬與風險平衡產生多少影響？  

評估尚待開發潛力與其它選擇的潛在價值的方式

高潛力	【開發】運用自身的創新潛力，改善現有產品，滿足客戶	【分支】決定創新方式
低潛力	【合理化】 對現有事業，進行成夲控管與出售事業	【探究】 該進行的策略，思考提高開發潛力
	低價值	高價值

但更重要的是刪除已不具競爭力的事業。很顯然地，在景氣差、預算薄的時期，退出某些事業更顯必要。持續專注於愈來愈行不通的策略，或者績效不佳的事業，不僅耗用稀有資源，也浪費管理團隊的寶貴時間。在做出展望決策時，公司不能只看事業的以往績效，也要考慮發展潛力。下文建議的兩個思考方向有助企業做出正確決策。

一、評估品牌、產品線、事業單位或公司在現有市場上尚待開發的潛力。
二、評估品牌、產品線、事業單位或公司在其他市場創造獲利性成長的潛力。

評定過往事業的價值，可使用「growth-share matrix」

成長快	問號(問題小孩) 【檢視】	明星【仰賴】
成長慢	狗兒【射殺】	母牛【壓榨】
	市占小	市占大

  

一流的創新者，會毫不留情的處理掉已經過時的事業。以打造奇異傳奇的前執行長威爾許為例只保留旗下市占第一的事業體；Apple即使推出的新產品會搶食現有明星產的地位，也毫不猶豫。 

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建立成功的成長事業
 

• 為創新做好準備

1. 控管得當的核心事業 (這樣才有心力和資源來發展創新) 
2. 創新策略 (只有企業鼓勵並支持否則會是空談) 
3. 資源分配 (如何在維持現有賺錢事業和發展新事業取得平衡)

• 辨識創新機會

• 發展創新構想

原則

1. 從被過度服務的顧客或尚未消費者著手
2. 「夠好」，可能是很棒的破壞性創新
3. 做競爭者不想做或不能做的事

方法

1. 類比法：和其它產品來比較或發想
2. 召集不同背景與領域的人一起討論
3. 運用一些簡單工具幫助記錄，如MindMap 

• 測試創新構想

找出突破點：找出因為受到某種限制而尚未購買你任何產品的消費者

1. 不同客戶對品質有不同的定義
2. 必須跨越「夠好」的門檻
3. 懂得取捨！用性能來換取便利，簡易或可負擔性。

去除消費限制：

1. 技能：客戶需要額外技能。例：Wii/XBOX 體感遊戲。
2. 財力：價格太高。例：廉價航空。
3. 取得管道：取得方式有限。例：APP
4. 時間：太花時間。例：美食宅配。

•  使創新可以一再重覆

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創新者的戰術運用

• 評估

• 辨識最重要的假說

Deal Killer：指導某項假設被証實為錯，將導致全盤皆錯
Path dependencies：指一項重要假設的真偽，取決於其它的假設

• 嚴謹的財務考量

People (人口)
Price (價格)
percolating (滲透率) 

•  健全的決策考量

1. 專注於決定成敗的指標
2. 降低測試成本
3. 限制測試時間
4. 監視燒錢率
5. 仔細探究出乎意料的情況
6. 預期並容忍失敗

• 資源

• 競合策略

目的：分攤創新的負擔和風險
標的：錢、idea、技術
方法：找最佳的夥伴負責相關環節
夥伴： 顧客、供應商、競爭者(例：聯合次要敵人打擊主要敵人)、外部專家、雲端服務(例：租Amazon虛擬主機)

•  機會

• 擁抱低階市場

出發點：「夠好」可能是非常好的破壞性創新
定義：被現有產品「過度服務」的顧客；指超過客戶所在乎或所負擔的價格
誤解：非低價策略，而是更適當的「價值」改造

步驟：

1. 辨識低階市場機會

(A) 對升級到新產品感到猶豫
(B) 低成本或不出名產品開始受注意
(C) 太貴而有一堆人不願意負擔

2. 發展低成本解決方案

3. 建立可行的低階市場事業模式

(A) 正確產品或服務
(B) 獲利模式
(C) 支持事業模式

4. 建立適當的組織架構

低階市場的典範：麥當勞把組裝線的生產觀念帶到餐飲業，降低了對廚師的依賴(故成本降低)，且控制了品質(所以服務水平上昇)，縮短了烹調時間(等於也節省了客戶的時間)，進而增進了翻桌率，且可服務更多人。

低階市場的事業模式的三個注意事項：

1. 銷售模式：困難點，sales是否願意銷售佣金較低的產品
2. 自動化或標準化：如何減少人為介入和差異，才能滿足大部份客源，且降低成本
3. 哪些工作可以被外包？

•   風險

• 策略性的陷阱

1. 沒有顧客需要完成的工作
2. 低估競爭者的反擊
3. 被核心事業吸收或排擠
4. 使用錯誤的通路

• 錯誤的評估

• Type I：錯誤否定。例：IBM曾評估是否買下全錄，但評估時用複寫紙來比較「影印機」，故認為沒有價值。
• Type II：測試時肯定，但實際不會。例：新概念的全新產品面市前，消費者可能沒有辦法想像其好處；包括電話、手機上市前，都面臨同樣的問題。 

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經理人 2.0 → 成功的創新者


優秀的經理人會同時有下列倆種能力

• 直覺力：至少有下列一種，而Apple的賈伯斯擁有倆者 

1. 側重營運的直覺
2. 側重創業的直覺

• 領導力：不同的階段，能到第三階的大概只有5% 

1. 個人領導力的發展：個人擁有能力來妥善管理自己的活動 
2. 自主的領導力發展：建立自我認同，能在不同利害關係人間的不同需求取得調解或平衡 
3. 整合的領導力的發展：有能力管理一群構想，能用多個觀點看待世界

 
而將優秀經理人再升級成具創新能力的經理人的重點目標是－－讓腦袋裡同時存在有倆種對立矛盾的想法時，仍能日常地思考運作。

成功的創新者有25%是天生，其特色是在聯想思考表現出色，能看出倆組看似不同的創新構想間的關聯，或是在不同學門的交集處用不同角度去檢視。但有75%靠後天培養。培養的重點包括：

• 改善提問能力

A. 練習：寫出某個意見的10個連續的為什麼、或10個影響
B. 舉行多人提問腦力激盪

• 改善觀察能力

A. 定期安排不同的觀察行程
B. 隨手寫下觀察

• 改善實驗能力
• 改善人脈動員能力

書摘：『創業成功學』

作者：喬爾．克茲曼、格林．黎夫金 (Joel Kurtzman、Glenn Rifkin) 譯者：蔡宏明 出版社：梅霖文化 出版日期：2010年06月04日

    新創事業的必須採取「攻勢」，而非「守勢」。首先，要篩選過濾『各種想法』，找出自身的定位，並控制適當的燒錢速度。

    接著，就是要用『速度』來對抗『完美』。尤其是在網路創業，只要產品有一定的品質就可推出給客戶使用。不要輕忽營收損失的機會成本，要試著選擇可最快帶來營收的手段或是最快帶來利潤的方法。

    最後，要仰賴「願景」和「團隊」來持續達到每一個階段的目標，不斷的創新與成長。這樣才能成為成功的新創事業。

四個關鍵：

1. 團隊成員的組建優先
2. 行銷手段重於採用的新科技
3. 從正確的通路取得正確顧客
4. 重視顧客需求並推出符合其真正需求的產品

成功經營新創事業的三個重要面向：

• 資源 (管理團隊、投資人貢獻值(財務)、現金和現金流)
• 策略 (市場大小、競爭地位、事業營運模式)
• 績效 (產品開發、銷售和配銷通路、開發顧客能力(找對的客戶)) 

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【資源】

管理團隊：沒有偉大的人物就創造不了任何事蹟
投資人：董事會可以是監察單位，但必須能創造價值
現金和現金流：沒有錢則萬萬不能

    企業經營的第一要素是「人」，其它的都是次要。策略、程序、結構、和系統都必須仰賴「人」來執行，其績效好壞也完全因「人」而異。尤其是領導人、資深經理人、董事會。所以企業想要興旺，一定要有好的領導人、願景、和工作關係。

    成功企業會設立方向，透過經理人的願景、洞察力、經驗、和個性魅力，創造出有利的環境，讓員工都能了解必須做哪些事才能為公司創造價值。然後全體員工將士用命、同心協力，朝那方向邁進，為公司的成長盡心盡力。好的團隊才能將平凡的點子變成偉大的事業，也是未來永續經營的關鍵。

如何開始建立團隊？ 

1. 找個有經驗的戰將
2. 提供可讓他們做大事的環境和文化
3. 放手讓他們做

統計顯示：「創業團隊」體積越大，成功率越高。這是因為 

1. 技能多元化 
2. 可能包括了行銷人才 
3. 資金越多

    換句話說，初始的團隊成員，最好具多樣性技能而又互補，且其中最好有一個了解市場又懂競爭布局的人，一個成功的新創公司要有行銷導向的觀念。又不論如何，每一個人都要被尊重其份量和價值，但都要能和行銷單位合作(且可被管制)，尤其是技術人員。最後，在適當的時間引進專業經理人；創業家要懂得何時該放手給專業經理人，但若太早會分裂團隊、澆熄熱情。

    至於董事會的首要功能就是想盡方法來幫助企業成長，優秀的董事會在「治理」而非「管理」。在選擇誰當董事時——特別是是新創公司的董事——第一個必須問的問題是：這位先生或小姐的個人關係和技能能否為公司增加價值？第二項優先考慮因素是：他或她能否管得住資深經理人，督促他們達成公司的成長和獲利目標？而這群經理人是否能激勵和帶動主管們，使公司更成功？選擇董事的第三個優先標準才是選擇一些會保護公司和投資人的“看門狗”，以便看緊那些“假公濟私”或“浪費無度”的經理人，並防止他們無法達成目標。許多企業，特別是草創階段的企業，都會為董事會設定這些選擇董事成員的優劣順序，只是順序上完全顛倒過來。

    而管理團隊與董事會，要時刻對『燒錢』的速度一定要有嚴格控制和節制，這樣才能保有公司的未來。現金流量必須不斷和公司策略目標相配合，可和業界標竿企業作比較對象，經由營收可判斷有無進入利基市場。越成功的企業，現金流量越好；並和拓展顧客的能力正相關。再者要避免不必要的浪費，如高昂辦公室地點、免費點心等，甚至是高階主管是否舞弊等。然後定期的進行現金流量壓力測試，包括檢視資本足夠否、進行公司快沒資本時的應變訓練與計畫、制定可取得所需的現金的策略。至於當不需要錢時，就是籌措資金的最好時機；一方面可為未來避險，另一方面可用來投資新事業或產品。

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
【策略】
市場：找出自己的藍海
競爭地位：準備對抗敵人的武器
事業營運模式：不只要注意做什麼，還必須在意如何做

    新市場的估計法，通常很直覺，藝術成份高。對新創企業而言，比較大的市場不見得就有利。經營小市場的優點如下：

1. 可掌握度高，競爭可能較小
2. 營運的資金需求較小
3. 可貼近客戶
4. 較易自我管理和鎖定目標

    所以透過集中心力來建立立足點，然後找出高毛利的藍海 → 利基市場。如 Facebook，先將目標對象放在全美的大學在學生。創業不是「完美」的藝術，而是妥協的藝術，成功創業策略家要有傾聽顧客心聲的能力，並可將顧客需求與自己的願景結合，然後提出方法來為產品定位－找出公司定位：要做○○公司？

例：XX航空－定位為「娛樂業」，強調旅途中的娛樂
例：XX資訊－定位為「媒體業」，強打電梯媒體

    也就是要找出公司的『價值主張』(VALUE PROPOSITION)。然後在市場成形前，就洞察先機。然後以逐漸改善的科技為武器，來開創市場或顛覆既有市場。
 
 
而對了保護公司的價值，維持競爭優勢，就必須築起自己的護城河。為了達成這項首要工作，要先了解產業競爭景況：

1. 這個創業點子有市場嗎？
2. 評估自己的競爭實力！ (成本結構、銷售循環、價值主張、智財保護、製造效率、銷售效率、合夥關係、通路關系…)

    另外也可嘗試建立無形的競爭優勢，如取個響亮易記的公司名或產品名(怪獸(美國)、104(台灣) → 求職徵才網站 )、專利(智財權)、和潛在客戶的互動能力等。

    透過找出自我價值建立與市場定位，才拿打造成功的事業營運模式，從根本來改變產業競爭態勢。這對新創事業而言，這是最關鍵的成功要素。所以要聚焦於「如何為自己捉住價值」。重點包括：

• 訂價模式 — 制定出可養活自己的銷售程序與循環 
• 整理出將產品和服務販賣出去的方法 
• 決定顧客類別，選擇事業夥伴、通路、聯盟 

好的事業營運模式特點：

1. 以經濟規模來銷售
2. 模式可長久經的起考驗
3. 銷售循環短
4. 了解產品的經濟價值
5. 注重營收表現
6. 顧客基礎

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【績效】 
產品開發：你必須有一些“酷”東西在手上
顧客取得：你必須有產品銷售的對象
通路和聯盟：別單獨上路

    在軟體的世界很特別，最後的成功公司都不是第一波進入市場的公司，反而是第二波早期進入市場者。這是因為第一波進入者花了資金教育客戶，創造出了市場；而第二波進入者又改善了領先者的產品缺點，並集中心力搶攻已經成形的市場，故反而成為成果收割者。也因此在適當的時機推出適當的產品，極為關鍵。產品開發的成功因素包括：

1. 在「產品開發」和「顧客取得」間取得協調，焦點設定於市場。
2. 設定優先順序。重點在於找出一項可以迅速吸引顧客的產品特色。
3. 非直線前進。必須不斷的檢討、修正。採用敏捷式+滾動式管理。
4. 現金流量最重要。

    包括程序、顧客參與意見等。向客戶請益，找出證明產品價值的「關鍵」點。將「顧客滿意度」列入產品開發進度的里程碑。要注意開發完善的產品不見得完全有利，因為這可能會燒掉太多錢。而是要製造適合目標客戶需求的就好。並且找到合適的銷售管理，然後集中心力為通路和聯盟構思雙贏策略。

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創業致勝經驗法則

• 組成至少3到4位成員的大型創業團隊。
• 確實延攬一位銷售或行銷人才進入創業團隊。
• 團隊是成功的關鍵。
• 在建立事業時，別擔心資金退場策略。
• 妥善管理現金。
• 鎖定某一個市場區隔。
• 慎選首位顧客，奠定發展基礎。
• 籌組有實效的董事會，不只是“看門狗”而已，還必須是“導師兼鬥士”。
• 創建獨特且高品質的產品或服務，然後打上不容易被忘記的品牌名稱。
• 抱持熱忱，享受創業過程