立志
不會飛的豬，就只是平凡的豬。
《紅豬》
到不了的地方叫做遠方，我一直嚮往的卻是比遠更遠的地方。
《魔法公主》
脫離舒適圈
再沒有什麼比幸福的回憶，更妨礙幸福的了。
《風起》
我不知道將去何方，但我已在路上。
《神隱少女》
自我承擔
別太依賴任何人，當你在黑暗中駐紮時，連你的影子都會離開你。
《魔女宅急便》
一個人的時候，怎麼過？就算再難以承受，其實到最後我們總能走得過來。
《魔女宅急便》
面對挫折
不管前方的路有多苦，只要走的方向正確，不管多麼崎嶇不平，都比站在原地，更接近幸福。
《神隱少女》
生活壞到一定程度，就會好起來，因為它無法更壞。努力過後，才知道許多事情，堅持堅持，就過來了。
《龍貓》
感恩的心
當陪你的人要下車時，即使不捨，也該心存感激，然後揮手道別。
《神隱少女》
莫忘初衷
千萬不要忘記自己的名字，否則就再也回不去了。
《神隱少女》
重仁塾2018年的第一場演講，邀請了薰衣草森林的CEO王村煌，談論有關文創獲利的議題。王老師一開始就定義了何謂真正的文創：
- 用設計讓消費變得更有意義
- 用善意改變世界
- 然後能取得市場的競爭優勢
唯有滿足上述三項的要點，才能被視為真正的文創。
因此，所謂的文創要能投入『對土地的情感』去將文化與設計相連結。所以，文創者要有想或許是對人、對動物、對土地、對文化、…有不同的理解和詮釋，基於《對世界提供不同型態、對世界提出更多想法，有非說不可的意義》，只為讓世界變得更好的理念，熱情的想讓別人知道、並用力實現。
這樣的文創產業，才能獲得消費者長久的共鳴，而長久的走下去。
回想2001年時2個不到30歲的女生懷著紫色夢想，在新社山區種下的薰衣草。帶著勇氣想成為更好的人。那座當年引爆人龍熱潮的薰衣草森林咖啡館，花了15年光陰砍掉6000棵檳榔樹，重新種下了8000棵台灣原生樹木。打造了初衷小屋、森林無牆美術館，關懷這片森林裡的各種小生物，期待人們停下腳步聽聽樹的聲音、四月時來看螢火蟲漫天飛舞。
也因為薰衣草森林善意的對待土地，並將之視為一種生活態度的提案，所以將這樣的氛圍一點一滴的逐步融入園區。不去迎合普羅大眾，而是堅持將意義做的更深、做得更實在，找到那些認同薰衣草森林想要傳達的正面意義那5%客群。而非只是追求讓網紅、網美們在IG上的打卡、短暫注目。
為了讓薰衣草森林的品牌精神延伸，甚至開始跨足民宿(緩慢)、婚宴會場(心之芳庭)等，旗下的緩慢民宿回頭客的比率甚至高達5成。就如緩慢民宿的標語 ~「慢一點，靈魂才會跟得上」；閉上眼，遠離喧囂，讓你的心來聽聽這片森林的低語呢喃。不管幻化成多少個新品牌，仍不忘想成為更好的人的初衷。也正是這樣，才能一路走到現在。
Profile：
- 創辦人為詹慧君與林庭妃，兩人募集200萬的資金，於2001年11月9日在地圖上找不到的小村落裡，有了一家只有30個座位的咖啡館。
- 開幕初期將兩人的山中造夢的創辦過程與理念寫成故事，《兩個紫色夢想》透過朋友轉寄e-mail方式，慢慢引起大家關注。
- 2002年因為總統短暫拜訪新社，路過的SNG車順道採訪而爆紅。
- 目前除了薰衣草森林外，還擁有緩慢民宿、桐花村餐廳、心之芳庭、香草鋪子、漂鳥青年旅館等品牌。年營業額合計約6億，共有近5百位員工。
寫在後面
在演講中，除了對文創的定義有更深的理解外，我不斷問自己是否『高估「創意」的能力，低估了「經營」的困難』。不過不論如何，一定要從對世界 有正面影響力的意義上開始，這也是我為何會想投入這次的新創事業。唯有築夢踏實，才能面對創業路上過不完的難關。
自然に優しい天然の素材で作ること、素材が生き続けられるやさしい作り方であること、デザインはシンプルに、修理も可能な しっかりとした手仕事であること。これは子供たちの子供たちの代まで使い続けてもらいたいという私たち北の住まい設計社の願いです
致力提供環保、可長期使用的設計家具：
- 採用北海道當地木材，並在全程使用自然乾燥方式處理，木材往往得等待超過1年以上才能使用。這樣雖費時耗工，但木材會更相對的溫潤與堅固。
- 由在地職人設計，打造過程中由單一職人純手工一刀一鑿完成整個製作過程。
- 產品風格走北歐的簡單路線，但僅用木筍接合，所以工序很繁複，所以每款皆為限量商品。
- 只用可食用的天然漆。這樣的天然漆混入亞麻油、雞蛋、水與天然顏料粉，所以僅有8種顏色。
- 負責售出後的維修與調整。要讓家具能使用百年並傳承3代。也因此，木製家具等產品不銷售給外國遊客，因為無法妥善提供後續服務。
這些奉行生態工法的家具，在耐用百年後，將可自然分解重回土地，但不會對地球形成負擔。
東川町位於北海道第二大城旭川的東方，車程約1小時處。在日本是以「沒有鐵路、沒有國道、沒有自來水」著稱。這並非因為落後，而是因為擁有天然的雪山資源，所以地下水源源不絕且質地甘醇。這樣的土地孕育出比越光米更出色的東川米外，也涵養了大片的森林，自明治維新後漸漸成為木製家具的生產重鎮，特別是迥異於日本本土的歐式風格，更是大受歡迎。
不過，在1980年代日本經濟泡沫後，仍飽受外來低價品的打擊。不僅工廠大量倒閉、人口也不斷外移下滑。因此，東川町不斷的提供重振地方的政策，如開辦寫真甲子園等。也開放廢棄的公有地，讓企業進駐。也在這樣的機緣下，《北の住まい設計社》搬到了原為「東川第5小学校」的現址，開啟了這30多年來北の住與地方創生的歷程。 1994年東川町人口約為7000人，從1995年後呈上升趨勢，到了2015年首度超過8000人，讓東川町成為日本近10年來少數人口從下降轉為成長的典範。
對原為建築設計師的創辦人渡邊恭延、雅美夫婦來說，決定遷居到實屬偏遠鄉村的東川町，並非出於偶然。當年仍是日本泡沫經濟高峰，民眾習於大量生產、用完就丟的速食消費價值觀，讓渡邊夫婦感到不安。他們放下手邊事業到北歐旅行思考人生。
在那短短一個月的芬蘭農村生活，體驗了很平淡、樸實卻美好的生活。三餐吃得很簡單，大多是農莊主人自家烘焙的手工麵包，或是院子栽種的蔬果。 「有一天，農莊舉辦了一場婚禮，沒有豪華的排場，結婚蛋糕、餐點、待客用的起司全都是家庭手工做的，在陽光、綠草地與大樹的包圍下，所有人都笑得好快樂好幸福。我和丈夫站在窗口看着這場婚禮，發現這就是我們想要的了。不再汲汲營營，追求無止境的快速生產和消費，而是跟隨自然的節奏，體驗四季更迭，盡量自給自足，用雙手實實在在的製造物品。並且透過我們做的東西，把同樣的生活理念傳達給更多人。」
這個領悟讓渡邊夫婦看見未來的曙光，他們決定要抵抗用過就丟的文化，所以希望製造出堅固耐用、只要好好保養，就可以傳承給下一代的家具。也因此回到日本後，決定把公司搬到靠近自然的環境，並本著愛惜資源的初衷，選擇了廢棄的木造小學將之改造成工廠。並且將事業方向轉為製造手工家具再重新出發。一點一滴打造出目前觀光客絡繹不絕的世外桃源，也是許多工藝設計師會來北海道取經的朝聖地。
北の住まい設計社起初的理念很單純，因為當樹木的生長到百年之後，漸漸失去的調和二氧化碳的功效。用延續樹木「物命」的心意，從標榜使用自然無垢木材，矢志生產可傳承百年的木作工藝出發，讓樹木的價值再繼續發揮百年。人們種下樹苗培育百年後，砍伐後做成可以使用百年的傢俱，也在此同時種下另一棵百年後的樹苗。讓大地生生不息。
- 可以安心使用的產品
- 以北海道産無垢材手工製作優良的北歐風格傢俱
- 百年樹木、百年傢俱，延續出樹木「物命」價值
逐步吸引旅外的職人工匠們回流，並協助他們透過師徒制傳承技藝培養在地新血。慢慢讓東川町的職人聚落回溫。一般職人也許不具備接案、設計，還有處理大型材料的能力，這些便由北の住來提供協助，職人只要專注於製作面，鑽研自己想精進的領域。在當地建立一個供需平衡的職人聚落。另方面，也隨著北の住的名聲響亮，除了大型家具外，也開始供應小型的設計品或是大型的建築設計等，讓職人們的類型更多元、人數也更多。也由於更多的職人回流，穩定了當地社區發展。
- 擁有更多元的產品選擇
- 透過品牌力，和職人們一起努力銷售好的產品給消費者
- 可以回到故鄕從事工藝拿手的工作，不用擔心煩人的管銷問題
在慢慢廣為人知後，許多人不遠千里想來想參觀工廠，為了服務這些訪客，北の住在舊校舍以外的空地，增建了商品展示的空間；接着因為愈來愈多客人提出在參觀之餘、也希望有地方能坐下休息的建議，又另外蓋了咖啡館以及其他設施。
走進園區內自營的傢俱雜貨店，店的空間分為二層樓，樓上多為北歐簡約風格的大型傢俱。樓下則是各式各樣迷人的雜貨。強調出北の住對消費者的生活提案。
另一棟建築，則有咖啡館與麵包店，裡面還有銷售各種當地小農生產的食材、食物及手作麵包。而咖啡館四周牆面都設有小窗，目的是為讓客人即使坐在屋內，也還能與外邊環境相互交流連結，沉浸在歲月靜好北國風情中。
- 提供美好生活的方案
- 承諾讓世界變得更好
- 擁有工作與生活平衡的職涯
現在東川町就在這些當地企業的努力下，人口穩步上升。因此除了傳統農業、木業外，也帶動了服務業的需求，帶動更多新移民的加入。這些外地移住者前來追求工作與生活平衡的「東川Style」生活形態。像是只在平日休息的店家、只賣午餐的館子、在田中央創業的小農人生等等，形成和自然共生的微經濟生態體系與地方發展。
Profile：
- 創辦人為渡邊恭延夫婦，於1977年成立，原為建築與室內設計公司。後於1985年搬遷至北海道東川町廢棄的東川第5小學校現址，並轉型投入手工家具製造。
- 網址為 kitanosumaisekkeisha.com。北の住まい設計社 北海道産の無垢材を使用した職人の手による家具づくり。
- 目前除了木工廠與家具展示間外，另有咖啡館、麵包館、小農市集等，並於每年6月舉辦小型音樂會等活動。
Reference：
- (2018.03) 2018重仁塾3月份講座~文創獲利，講者：薰衣草森林 執行長 王村煌
- (2016.03) 寫真之町的北國生活再發現
- (2016.06) 北海道東川町：隱身於廢棄小學的北歐風設計生活空間
- (2016.10) 培養生活美學 北の住まい設計社 Cafe&Bakery 東川Showroom
- (2016.02) 北の住まい設計社 創設者、渡辺ご夫妻にお会いして
- (2017.03) 東川町を拠点にノマドライフを実践するフリーランス・デザイナー ～人口が増加し続ける町、北海道・東川町
人 物 錢 群眾外包 Crowd sourcing 雲端運算 Cloud Computing 群眾募資 Crowd funding
在這個數位經濟的時代，只要有創意即使是1個人從0開始，沒設備、缺乏資金，仍可以經由雲端展開新事業、競逐新大陸。建立從無到有，然後飛躍成長成為新獨角獸。只是這樣的成長模式，很難是因為「改善」現況修正某些問題，而得立基在「改變」，這樣的改變不僅是『當下』與『當地』，而是可以『改變未來』與『世界』，並形成全新的生態系。
想要達成這樣目標，首先產品必須要打動人心才有可能。而想要打動別人的心，就先要自己從內心對新事業有著《願意一天工作23小時的覺悟》，去投入感情、去激發出創意。只要我們擁有這樣的熱情，就算一時失敗，都會擁有挑戰下一次、相信下一次就會成功，產生勇氣重新站起來。當然這不是盲目的前進，而是經過充分思考與判斷後，依著心中繪製出的構想藍圖一步一步前進。而好的構想藍圖得透過不斷的練習，才能激發出好的創意：
※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
第一步是讓思緒脫韁：建立戰略自由度、以他人立場思考
＃要從「從使用者角度出發的創意思考」
新產品的思考，不是自己想提供甚麼給最新技術給消費者，更非單純的對手比較，去競爭規格；這樣只會陷入巢臼無法找出正確答案，因為真正重要的是如何解決了消費者怎樣的需求!? 不該將手段與目的搞混(小編推薦參考文章)。例如開發一台咖啡機：
給消費者最好的咖啡機 (x)
V.S.
給消費者最好喝的咖啡 (o)技巧
- 消費者對OOO這件事的需求是什麼
- 我們能充分滿足消費者嗎
- 現有商品有甚麼令消費者感到不滿的地方
- 有甚麼方法可以解決這個不滿
＃換位子就該「換腦袋」
常常練習站在不同社會問題或不同行業別的業主立場，去思考要如何可以做的更好，活化自己的腦袋。另外，在工作崗位上也要用比自己高兩級以上的職位的人的角度去思考。
uber、
Airbnb、
wework、
upwork、......技巧
- 站在別人的立場思考，如此一來才會讓自己的腦袋產生戲劇性的轉變
- 可以跟其他人常常聚在一起練習腦力激盪，思考解決一些特定問題，透過不同的思維，可以擁有更自由寬闊的想像力
※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
從手邊改善：套利、組合、活化固定成本、閒置經濟
＃運用「資訊落差」
找尋產地最好的東西用低價買入，然後拿到世界價值最高的市場出售，這就是以前貿易的概念。當然可以進階成引進國外成功的服務像是代理麥當勞、7-11等。更甚者直接複製創意例如：
美國Amazon成功了，那麼台灣就有了博客來;
美國Uber成功了，那麼大陸就有了滴滴打車;
現在地球是平的世界，距離不再是問離，因此可以有更多變化，例如：
將客戶送到產地，像是去國外接受醫療服務；或是接受來自遠方的會計、法律、設計、財務等專業服務。
也可以是縮短生產路徑，例如：
UNIQLO、IKEA等自行設計、委外生產，快速銷售。
更可能是解決生產與消費端的落差，因為其實並非每個人都要全套服務，例如：
QB HOUSE只提供剪髮、Drybar只提供吹頭髮技巧
- 很多業界習以為常的事，要跳脫制式框架才能不受既定觀念束縛，從外側看事物，然後找出落差的所在
＃大部分的發明「都是拿既有的東西做出新組合」
不同的現有產品重新組合，就能發揮出不同的效果例如：
手機+照相機
維基百科技巧
- 試著將兩種既有的東西加在一起
- 加在一起後思考各種價格與價值的變化
＃閒置「固定成本是浪費」，至少回收些費用就是賺到
利潤=邊際利潤-固定成本，如果分攤的固定成本越低那麼就能增加利潤。所以有些如遊樂園與餐廳在平日降低價格，但假日拉高價格，只是要小心不要讓假日客戶覺得自己吃虧。或是晚鳥機票或住宿。但要小心造成對自己的價格破壞。所以最好是針對不限定的特定人進行促銷，如發售離峰時段優惠券、或透過GPS發送Edm給附近遊客。技巧
- 固定成本閒置不會產生利潤，所以可以在離峰時間促銷
- 不過要用窄播方式，給特定消費者並免造成尖峰時段消費者的不滿
＃協助「共享」多出來、用不上的人、事、物
思考有效利用閒置事物的創意!! 打造出一下個
uber、
Airbnb、
wework、
upwork、......技巧
- 別受既定觀念束縛，以360度視野找尋閒置人事物
- 有效利用沒在工作 沒被使用的人事物，然後運用網路將使用者與服務連結起來
※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
放眼未來機會：快轉思考法、飛躍式的創意、中間位置的創意
＃掌握「走在時代尖端的徵兆」
去預測5年後的生活，可以從各大研究機構提出的未來展望，或是從已經開始快轉的公司取嗅出商機(例如參考勤業眾信高科技高成長500強名單)。絕大部分的要爆發的商機，通常都已經早已存在，只是仍待醞釀。技巧
- 找出並捉住微小前兆，用高速快轉的方式，去想像它所引導的未來
- 然後決定是否該捉住它
＃「見樹更要見林」
不要侷限在眼前，而是在收集與歸納相關情況把相關論點都整理出來後，跳起來看看整個大環境。用不同的角度跟眼光看問題(未來)、思考問題(未來)、思考解決問題(未來)的論點，從中產生飛耀性的創意。技巧
- 思考其中的現象、著眼大局
＃找出新的「中間位置」
按照業界習慣決定的規格沒有意義，當業界有A/B兩種方法時，找出可以在中間的另一個位置，卻能凸顯和它們兩者的不同。技巧
- 這不是折衷，而是新的甜蜜點
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勇敢去作夢：構想力
＃將別人看不到的「機會繪成藍圖」
基於想像及靈感，用心去感受未來。然後連結「實體經濟」、「無國界經濟」、「數位經濟」與「倍數經濟」串聯出別人看不到機會，並將之可視化。技巧
- 所有偉大人物的共通點就是勇於做夢，然後變成具體化的構想
- 構想是比概念或願景更高層次的東西，然後將構想畫出可執行的藍圖
- 作者：大前研一
- 譯者：邱香凝
- 出版社：時報出版
- 出版日期：2017年12月12日
創新事業大多以失敗收場，但可以不必如此；會失敗幾乎都不是因為缺乏創意，而往往是因為缺乏紀律!? 忘記分析產業，然後才依時勢選擇不同的方式創新。要知道創新不是發明，鮮少是全新的，而是從已知的模式中創造出可行的新形式。所以我們可以依循下列六個原則，找出創新之道：
＃ 通盤了解10個原點的創新方法 ＃
只要知道並深入理解每一種創新原點的價值與微妙差異，幾乎所有專案都可以獲得改善。
原點 說明 (1)
獲利模式如何賺錢?
- 用全新的方式把公司的商品和其它有價值的東西轉變成現金
- 如從銷售 改成 訂閱、以量計價
- 別人賣產品，你賣服務；或像吉列低價銷售產品，溢價銷售耗材；像Hilti賣電動工具外，也另外賣管理專案(月費)，當故障、失竊時，提供替代工具
(2)
網絡如何聯合其他人來共同創造價值?
- 在這個網路世界裡，應該要聯合其他人來共創價值
- 包括外包非核心工作、發展連鎖加盟；或是運用資源幫其它公司發展，如出借通路等、異業結盟販售連明商品
- 像UPS與東芝結盟，直接在UPS物流中心進行筆電維修
(3)
結構人才和資產如何組織和配對?
- 讓企業的硬體、人力、無形資產可以發揮更高生產力
- 像Whole foods用積極的地方分權制度，讓各店自主管理進貨、招募等，並自負盈虧；但跨店間資訊公開透明
- 像西南航空只用波音737降低維運成本又提高維護效率
- 像Fabindia建立社群化企業，與在地經營者合作工藝品
(4)
流程如何以獨特和優異的方法經營企業?
- 需要有將日常營運徹底改變的獨特能力，包括一些專利或獨特方法
- 如精實生產、豐田看板等
- 像ZARA從設計、生產、物流、配銷上都縮短週轉時間，讓店內庫存降到最低、週轉率上升
(5)
產品表現如何開發獨到的特色和功能?
- 翻新公司商品的價值、特色與品質；也是僅是商品風格獨特、或是鎖定特殊的小眾市場；這部分很重要，但通常也是最容易被抄襲的部分
- 常見的翻新方式包括簡化、永續、客製化
(6)
產品系統如何開發互補的產品和服務?
- 把個別的產品和服務相連或組合，以形成穩健、可擴展的系統。建立可以吸引顧客並防禦競爭對手的生態系統。可以是產品套裝組合或是如網路時代最常出線的平台經濟或共享經濟，跟其他人一起連結
- 像創造出經典的MS OFFICE
(7)
服務如何維持和增加商品價值?
- 用在提升商品的功用、性能及價值，主要是在解決顧客使用過程中遭遇的問題，創造出具魅力的體驗，吸引顧客一再光臨
- 像ZAPPOS帶給顧客WOW的客服
(8)
通路如何提供商品給顧客和使用者?
- 讓使用者在需要時，以自己想要的方式買到想到的東西，儘可能減少過程中的阻礙和成本。包括多層次傳銷等都是一種方式
- 像NESPRESSO的膠囊咖啡
(9)
品牌如何展現你的商品和事業?
- 確保顧客記得並青睞你的商品，讓卓越的品牌傳達出吸引買家的承諾
- 可以是傳達主張或價值觀
- 像INTEL的CPU成為品牌的案例
(10)
顧客參與如何讓顧客互動變得更吸引人?
- 透過培養和顧客間有意義的關係，來協助顧客體會到公司的用心
- 像暴雪的魔獸世界
＃ 不要只依賴產品和技術 ＃
只依賴改善產品功能，非常容易陷入紅海，因為這是競爭對手最容易複製的部分，也因此如果沒有持續改進將容易喪失優勢。但透過多種創新方法的複雜組合，增加了挑戰者進入的複雜度，而特別是在配置或體驗上創新，對手通常較難模仿。
＃ 同時思考創新的三大類別和10個原點 ＃
思考我們可以做出什麼不同的事，用心思考配置資產(商業模式)、建立平台，以及培養新體驗的方法：
- 商業模式：專注在資產、能力、價值鏈的重新配置
- 平台：尋找產品、顧客或其它關聯間重新組合的可能性
- 顧客體驗：用獨特的方式連結顧客、服務顧客、吸引顧客
＃ 使用最重要的創新原點 ＃
透過診斷找出你和同業容易忽視的創新原點。複雜的創新在本質上有相似的組合要件，只要解析與歸納成功創新的成因，新概念的組成就會出現：
- 往內看：瞭解你的企業過去習慣關注的焦點，並去挑戰或改變它
- 往周遭看：看看其它同業在做什麼
- 放眼遠方：看看其它產業的業者在做什麼，透過學習其它產業來改善自己問題
＃ 瞭解使用者真正的需求 ＃
透過使用者研究可以幫助你了解顧客在乎什麼，然後我們立下明確的想要改善顧客的痛點，接著找出我們該在哪創新、定出我們的意圖，並「優先解決最難的問題，並化繁為簡」，以及哪些創新方法有助於帶給顧客驚喜。。
＃ 使用足夠的創新組合，讓人驚艷 ＃
發現變革，辨識突破性創新出現的條件!! 只要解析與歸納成功創新的成因，新概念的組成就會出現，這時運用多種創新原點，小心地整合，要做出差異化活動，就有機會改變已知的事，突破產業限制，顛覆遊戲規則。範例如下圖：
- 作者：Larry Keeley、Ryan Pikkel、Brian Quinn、Helen Walters
- 譯者：洪慧芳
- 出版社：天下雜誌
- 出版日期：2016年02月24日
廣告支援 Ad-Supported 一方免費提供內容與服務，同時把聽眾、觀眾或「眼球」出售給付費方 拍賣 Auction 允許市場和市場的使用者為產品或服務定價，價高者得 組合定價 Bundled Pricing 把多種商品可以單獨販售的商品成套出售 成本領導 Cost Leadership 薄利多銷 分拆定價 Disaggregated Pricing 讓顧客只買他們想要的部分 融資 Financing 不是從直接銷售商品獲得營收，而是從結構性支付計畫和售後利益中獲得收入 彈性定價 Flexible Pricing 根據需求調整定價 預付款 Float 在產品生產前預收款項，在交貨前先賺取該款項的利息 限量供應 Forced Scarcity 限制商品的供應量、供應時間或取得方式，以刺激需求或抬高售價 免費增值 Freemium 免費提供基本服務，但進階服務或特殊服務要額外收費 建立基礎客戶 Installed Base 以薄利(甚至虧本)的價格銷售和新產品，在靠銷售額外的產品和服務賺取獲利 授權 Licensing 以特定的價格讓其它使用你的產品 會員制 Membership 收取一定期間的費用，讓會員有資格進入特定場所，購買非會員無法享受的商品或服務 以量計費 Metered Use 讓顧客依使用量付費 小額交易 Microtransactions 很多商品只賣1美元甚至更低，以刺激衝動型消費 溢價 Premium 把價格訂的比競爭對手高，以獲取較高利潤(通常為品牌商品) 風險分擔 Risk Sharing 如果沒達到某個標準就免除費用或成本，但超過就要收取超額收益 規模交易 Scaled Transactions 單位成本固定時，以大量規模交易來提升利潤 訂閱 Subscription 顧客需要預先支付一次性或多次性費用，才能取得商品或服務，這樣可以創造可預測的現金流 集散中心 Switchboard 撮合許多買家和賣家 使用者決定 User-Defined 按照顧客的付款意願設定價格
聯盟 Alliances 分享收益並分擔風險，共同改善各自的競爭優勢 合作 Collaboration 為了互利而與他人合夥 互補 Complementary Partnering 瞄準相同市場但供應各自供應不同產品，一起提升價值 整合 Consolidation 收購多家在相同或互補市場裡的公司 競合 Coopetition 與競爭對手合作，達成共同目標 連鎖加盟 Franchishing 授權付費的夥伴使用經營原則、流程與品牌 併購 Merger/Acquisition 將多個實體合併起來，取得資產和技術 開放式創新 Open Innovation 取得其它公司(或運用公司內部)的流程或專利，以運用、延伸及精進專業 次級市場 Secondary Markets 為浪費的資源、副產品或其它的另類產品找到需要的顧客
資產標準化 Asset Standardization 透過資產標準化來降低營運成本，提升連結性和模組化 研發中心 Competency Center 把資源、實務及專業集中在一起，用來支援其它部門，以提高效率 企業大學 Corporate University 提供內部的培訓 分權管理 Decentralized Management 把決策權交給比較接近顧客或業務運作的員工 獎勵機制 Incentive Systems 提供財務或非財務方面的獎勵，鼓勵員工 資訊科技整合 IT Integration 整合技術資源和應用程式 知識管理 Knowledge Management 在內部分享相關資訊，以減少重複的工作，提升工作績效 組織設計 Organizational Design 依照組織功能決定做法，使基礎架構配合核心特質和商業流程 外包 Outsourcing 指派外部廠商開發或維護系統
群眾外包 Crowdsourcing 把重複性、挑戰性高的工作外包給非組織個體 彈性製造 Flexible Manufacturing 採用可以迅速因應並保持高效率的生產系統 智慧財產權 Intellectual Property 使用專屬的流程，使別人無法抄襲 精實生產 Lean Production 減少生產流程及其它營運中的浪費與成本 在地化 Localization 為了鎖定特定的文化或地區而調整商品、流程或體驗 物流系統 Logistics Systems 生產端到最終使用端的物品、資訊與其它資源的管理 按需求生產 On-Demand Production 接單後再生產，避免庫存成本 預測分析 Predictive Analytics 用過往的業績資料建立模型，用來預測未來的設計和定價 流程效率 Process Efficiency 用更少的原料、能源或時間，創造或製造更多的產出 流程標準化 Process Standardization 使用常見的產品、流程及政策，以減少複雜度、成本和錯誤 策略設計 Strategic Design 刻意顯示出公司在商品、品牌、體驗上保持一致 使用者原創 User-Generated 讓使用者創造及展示產品成功的地方
增加功能 Added Functionality 為現有商品添新功能 環境保護 Conservation 設計環保產品，減少使用者消耗的能源或材料 客製化商品 Customization 按個人要求或規格更改產品 好用 Ease of Use 讓產品更簡單、直覺，使用舒適 吸引人的功能 Engaging Functionality 提供出人意料或引人關注的功能，以增加顧客互動 環境友善 Environmental Sensitivity 生產對環境無害或危害少的商品 功能彙整 Feature Aggregation 把不同商品的功能集中在單一商品 聚焦 Focus 為特定客群設計產品或服務 功能簡化 Performance Simplification 刪除多餘的細節、功能和介面，以減少複雜度 安全 Safety 提升顧客的信心和安全感 時尚 Styling 引人注目的風格 卓越產品 Superior Product 提供比競爭對手更好的品質與功能的產品
互補商品 Complements 銷售相關的周邊產品或服務 延伸/外掛 Extnsions/Plug-ins 允許內部或協力廠商開發增添功能的附件 商品整合 Integrated Offering 把獨立的零組件組成完整的體驗 模組化系統 Modular Systems 提供一套零件組，可獨立使用，但合併使用會增加效用 套裝產品 Product Bundling 把幾個產品合併販售 產品/服務平台 Product/Service Platforms 開發連結其它合作夥伴的產品或服務的系統，形成完整的商品組合
附加價值 Added Value 基本價格裡包含額外服務或功能 禮賓服務 Concierge 替顧客承擔無暇應付的任務，藉此提供高級服務 售後保證 Guarantee 幫顧客消除因產品失靈或購買錯誤造成的金錢或時間損失風險 租賃或借出 Lease or Loan 允許顧客分期付款，以降低期初成本 忠誠計劃 Loyalty Programs 為經常光顧、帶來高價值的常客提供獎勵和折扣優惠 個人化服務 Personalized Service 根據顧客資料提供量身訂作的服務 自助服務 Self-Service 讓顧客自行活動，不需要中介者幫忙完成的服務 卓越服務 Superior Service 提供比競爭對手更好的品質與功能、或更好的體驗 補充服務 Supplementary Service 提供搭配產品的輔助服務 全面體驗管理 Total Experience Management 在商品的生命週期內，對消費者的體驗做到周到、全面的管理 購買前先試用 Try Before You buy 讓顧客在購買前可以先測試產品 使用者社群/支援系統 User Communities/Support Systems 為產品和服務的支援、使用提供公共資源
特定情境 Context Specific 即時提供商品給在特定地點、場合、情境的顧客 交叉銷售 Cross-Selling 在顧客想購買時，提供可以提升體驗給其它人的產品、服務或資訊 多角化 Diversification 增加或擴充新通路或不同通路 體驗中心 Experience Center 設立讓顧客和產品互動的場所，但可從不同的通路購買 旗艦店 Flagship Store 建立零售商店，展示經典品牌和產品特質 直銷 Go Direct 跳過傳統零售通路，直接接觸顧客 間接經銷 Indirect Distribution 找其它人當經銷商，把商品賣給最終使用者 多層次傳銷 Multi-Level Marketing 批發商品給入會但獨立的業務員，讓他們幫你銷售 非傳統通路 Non-Traditional Channels 運用新奇和相關的管道來接觸與服務顧客 按需求提供 On-Demand 在顧客需要時即時提供商品 期間限定店 Pop-Up Presence 打造引人關注的臨時商品，以展示或銷售商品
品牌延伸 Brand Extension 在現有品牌下提供新的產品或服務 品牌槓桿 Brand Leverage 允許其他人使用你的品牌，讓他們借用你的信譽，拓展公司影響力 認證 Certification 開發一個品牌或標誌，以代表或確保協力廠商的商品符合某些必要的特性 聯合品牌 Co-Branding 結合不同品牌，強化彼此的重要特質，或增加商品的可信度 關鍵零組件品牌 Component Branding 為商品內的某個零件建立品牌，讓整個商品更有價值 自有品牌 Private Label 在別人製作的商品上使用自家公司的品牌銷售 資訊透明 Transparency 讓顧客看到你的經營方式，參與你的品牌塑造和商品設計 一致的價值 Values Alignment 讓你的品牌代表某個理念或價值觀，在公司的各方面都一致傳達那個訊息
自治和權利 Autonomy and Authority 讓顧客自己塑造體驗 社群和歸屬 Community and Belonging 促進情感聯繫，讓顧客覺得自己是群體或某項活動的一份子 策展 Curation 創造獨特的觀點，塑造鮮明的形象，確切提供追隨者想要的東西 體驗自動化 Experience Automation 幫助使用者省去重覆的勞務，讓生活更輕鬆，覺得新體驗相當美妙 拓展體驗 Experience Enabling 提供以往不可能產生的體驗 體驗簡化 Experience Simplification 減少複雜度，專注把特定體驗發展到極致 精通技能 Mastery 幫助顧客獲得卓越的技巧，或是某個活動或主題的深入知識 個人化 Personalization 改變標準化商品，以彰顯顧客身分 地位和肯定 Status and Recognition 提供有意義的線索，讓使用者與和他互動的人了解他的身分特色 與眾不同的人性化 Whimsy and Personality 提供人性化商品，傳達充滿活力的品牌訊息
- 作者：Geoffrey Parker、Marshall Van Alstyne、Sangeet Paul Choudary
- 譯者：李芳齡
- 出版社：天下雜誌
- 出版日期：2016年04月08日
- 我的推薦指數：★★★★★
用「技術」把「人、「組織」和「資源」連結起來，形成可以創造與交流龐大價值的互動生態網絡。這個網絡的最高目標是媒合價值生產者與價值消費者，特別是透過數位科技
- 弭平時間與空間的障礙，
- 並且更容易且精準的串連生產者與消費者，
讓雙邊的商品、服務交易或是社交貨幣交流，為參與者雙方都創造價值。這樣的商業模式就是平台經濟。並且由平台提供開放式、參與式的基礎架構，並訂定規範，讓整個生態網絡在平台上能快速且健康的發展。
為何平台模式可以成功挑戰傳統商業概念？
- 去除守門人，更有效率地擴大規模
像原本要考試、審查才能學習的大學課程，透過雲端的Coursera 讓全世界有時間的人都可以學習。- 將新資源導入市場，增加供給、創造價值
像飯店要成長要蓋新飯店，但Airbnb則是將原本不可能出租的民宅原有的空房導入，這種非平台庫存(Not-even-mine inventory)的生產者閒置產能，可以有效率的被帶入市場，價值可以快速發展並大量供給。- 善用資料工具創造社群反饋
像 kindle透過消費者反映來選書，翻轉企業營業重心，可以更專心經營有價值的目標社群。
配合消費者與生產者兩端的加乘效果，得以讓原先的產業巨人無法有效制衡。以Uber為例，由於司機與乘客間的正向循環，形成有效的相互吸引：
只要能吸引A邊，自然可帶動另B邊；當B邊被帶動起來後，又自然吸引A邊。這樣可以被Lock-in的正向循環，將會產生正向反饋的雙邊網絡效應(Two-sided network effects with positive feedback)。而且若能建立零摩擦參與(frictionless entry)，就有機會讓網絡的成長無極限。
設計良好的平台才能有效率創造價值，生產者與消費者將交換：資訊、商品或服務、某種型式貨幣，經由平台來資訊交流，而實際的商品或服務提供，可能是在線上 online或是線下offline。然後透過交付貨幣或其它如關注、讚、影響力、.....等來支付取得的價值，並為網絡建構者(Network orchestrators)，帶來長期(且可能是驚人)的利益。
所以要先思考，
- 『平台想解決的問題為何?』
接著聚焦在核心互動(core interaction)，
- 『如何連結生產者與消費者，讓雙方很方便的交換價值?』
所謂的互動包括了以下部分：
- 定義出價值單元
- 透過平台可管制資訊
- 設計良好的篩選機制，可以找出合適的特定消費者
- 有效的媒合或促進使用者間的互動
平台若能是一種自助式系統，試著讓使用者進入障礙減到最低，平台就能成長、擴大市占，要用平台的策展力量(系統機制或是社群導向)去遏制不良內容，讓好的東西被需要的人看到，並進而重組價值創造流程、增加供給。最後，不斷調整讓新平台能「再中介化」，取代了原先的中間中介人，或是建立新的「市場聚集」，讓原本破碎的連結與資訊變得容易讀取，甚至是重新創建出「資產的新可運用價值」。這些都是新設計的平台對原有生態圈所可能造成的破壞性改變。
機制有了，那怎麼營利? 當然常聽的說法是，先養大客群再說，因為網路世界是「羊毛出在狗身上，豬來買單」，如Google、FB，若是當初先想如何賺錢，那就不可能進行了。不過，更多的平台是燒光了錢也沒找到賺取利潤的方式，因此探索出如何在完成價值時讓某方心甘情願的被收費，是很重要的。因為任何的收費都可能造成使用者參與平台的意願降低，進而降低整個網絡成長性，甚至摧毀。特別是單純靠免費方式來進行病毒行銷的平台。只有流量不夠，要從消費者、生產者、第三方供應商尋找價值，並收取費用。常見的收費策略，如：
- 免費增值 (freemium) :
進階版才收費如dropbox，或是印表機低價促銷但利潤放在炭粉。- 改變收費的標地，用多少算都少：
像是以前是賣資產，現在按使用時數收費，如 GE從販售引擎改成賣使用權。- 雙邊市場一邊收費另一邊免費：
像是銷貨平台對賣家收費，買家免費(指使用費)；舞廳Lady Night男生收費，女生免費。
你可以對所有對象收費，但要謹慎。大部分的常見狀況是對一邊收費來補貼另一邊，或是補貼收費端某一群明星使用者(如重要生產者、關鍵消費者)。
而可將價值貨幣化途徑則包括：
- 手續費：
促成交易，收交易手續費；但要思考如何避免生產者與消費者可能會自行建立連結，進行線下交易，規避手續費。- 通路費：
對生產者收費，提供管道接觸某些使用者。- 進階通路費：
如提供更容易接觸消費者的模式，如付費者放到最易查詢位置，像是在google買關鍵字，也可像消費者收費，如linkedin、約會網站，要付費才能看詳細資料。- 進階策展收費：
如改成收月費，但平台加強生產者品質。
發展平台模式，除要有好的創意外，真正最艱難的問題是：你該如何賣出世界上第一台電話?? 平台的初期常會有雞與蛋誰先的問題? 當消費者與生產者間無法相對的匹配，那麼平台就無法被感受到好處。而新創事業通常沒有足夠的資金，從0開始同時發展兩邊(如透過補貼策略)!! 該如何解決這雞與蛋困境，可以運用的策略包括：
＃ 跟兔策略(follow-the-rabbit strategy)：建立在現有線性模式上
- 分階段創造價值：先吸引一部分使用群，逐步增加；這方式有個好處在於資源投入可分批，且容易修正方向。
- 設計接觸點先吸引一些使用者：如Opentable先從餐廳管理系統開始，最後才發展線上訂位服務平台。
- 同時吸引雙邊
＃ 搭便車 (piggyback strategy)：建立在現有平台模式上
如Paypal搭在 ebay 上、Youtube 搭 Myspace；借用熱門平台的影響力，服務這些平台上的使用者，進而成為新的平台。
＃ 播種策略(seeding strategy)：
先吸引特定群使用者，透過這些好奇的先行者，炒熱場子。如 Quora 初期常用自問自答方式，增加內容。
＃ 招牌策略 (marquee strategy)：
提供誘因，吸引關鍵使用者加入(消費者或重量級供應商)；如某像東西在你這買就是最便宜、或是獨家商品，如XBOX上的最後一戰遊戲(HALO)。
＃ 單邊策略 (single side strategy)：
先發展一邊；如Linkedin、Pinterest先建立好社群(消費者)，然後再發展商品或人力公司進駐。
＃ 傳教士策略 (Producer Evangelism Strategy)：
先吸引生產者，由生產者帶動消費者。這常見於封閉B2Bi平台，如吸引車廠進駐，則其供應商就勢必要跟進。而開放型成功案例則有阿里巴巴，早期大陸的大批生產者進駐後，帶動了生態圈。
＃ 大爆炸策略：
採用1種以上的傳統推銷策略，創造對平台的高度興趣與關注。
＃ 微型市場策略：
從封閉的小市場開始，降低困難度與社群臨界門檻，然後不斷複製。如Facebook成立時已有Myspace等老大哥，所以它從哈佛校園出發熱絡社群，而當跨出到他校時，則依和哈佛學生的連結度來決定順序，也讓它校學生一開始時有可已聯絡的哈佛同學等，增加連結度。
要有策略的切入並用簡單、有價值，來讓用戶持續造訪形成反饋迴路。而且早期應只設計對特定用戶有益且能發展生態圈的功能，這樣不僅讓平台體驗更好、效能也更佳。當多用戶回饋發生效用時，會形成良性的循環，然後開始發散。然後，平台持續演進，增加使用者喜歡的新功能。
接著開始透過使用者啟動新使用者的病毒式成長，加快發展速度。如Dropbox透過推薦使用者來獲得額外的免費空間，Instagam拍照藉由FB傳送美找，吸引到新顧客使用。要清楚知道，任何發展策略的根本都是發展平台上的社群，接著雞生蛋、蛋生雞，不斷正向繁衍。
創業維艱，但守成更不易。當有負向網絡形成時，將很快就摧毀現有成果。所以要開始思考如何開放第三方供應商的加入服務、如何治理社群讓大家更願意正向回饋，而且避免資訊失靈或被強大的供應商綁架。只要平台的核心優勢可以持續，那麼就會是贏家通吃美好結局。
農業：Intuit的Fasal
免費的農夫簡訊服務，讓農夫們可以即時得知農產品報價等市場訊息。
消費性產品：McCormick的Flavorprint
McCormick香料與調味料公司，它透過眾多實體與數位接觸點，讓客戶線上和線下都獲得了同樣的客戶體驗，來為消費者傳達一致性的經驗。這些接觸點包括產品包裝、掛上公司品牌的內容如食譜、零售店；還有最重要的互動網站FlavorPrint，該網站記錄每一位消費者的口味偏好，可以根據客戶偏好為其推薦食譜，其創造食譜的管道和Netflix製作電影的方法一樣：根據算灋選取每個食譜的獨特風味，然後和顧客的口味偏好相匹配。FlavorPrint還可以製作出方便平板電腦和手機用戶查看的定制化郵件、購物清單和食譜。
社群(交友)：Tinder
你對他有好感，但不知如何跨出第一步？ 請見創新拿鐵的專文介紹
教育(語言學習)：Duolingo
遊戲化免費學第二外語，讓你上癮學習，而且免費。能夠做到免費語言學習的原因，也和其課程本身充滿樂趣息息相關，因為Duolingo 會將世界上其他需要翻譯的生活資料文本，拆解成用戶的課程內容，使用者在進行訓練關卡的過程中，就幫忙協助翻譯，而這樣的回饋讓Duolingo 獲得其收入來源，也讓用戶的「語言學習」本身是完全免費，並且是從真實世界的語言資料中學習。
能源：Tesla Powerwall
金融(募資、眾籌)：Kickstarter
Kickstarter在2016年的資料報告顯示，截至目前，Kickstarter上群募專案的總金額約達28.27億美元，總支持人數達到 1227萬人，間接或直接地創造了30多萬個工作職缺。另外，2016年透過其網站眾籌的電影裡，其中有19部在百老匯上映了，有4首音樂拿下葛萊美獎，還有3個眾籌產品被美國《時代雜誌》評為年度最佳創新。
醫療：Kaiser Permanente
美國健康保險和醫療制度非常複雜，每個健保計劃都只適用於特定的醫生與醫療網。凱薩醫療集團是全美最大的醫療機構，分支覆蓋全美17各州，在全美各地共有35家分院，近千萬會員，醫師1萬4千多名，醫生領固定薪水。重視預防醫學，教育病人從「預防勝於治療」的觀點，照顧自己的身體，病人平常透過電子郵件，跟醫生溝通健康情況，有需要的時候才上醫院，大幅降低就醫花費與時間。強調的「一個屋簷下的服務」，把所有的醫療設備與資源集中在同一個地點裡，看診、檢驗、拿藥、手術都可以在一間綜合醫院中完成，甚至中西醫結合；而且注重電腦設備投資，讓病歷電子化，醫生可以很容易追蹤病人的療程。打造了從健康保險到醫療服務一條龍高效運作的醫療王國。
專業顧問(法律)：Legal Zoom
提供線上法律文件與訴訟服務，將常見法律需求標準化，只要上網填好表格就完成，把個人化的複雜律師服務變成大家可以瞭解的簡單產品。
地方服務(洗衣)：e袋洗
消費者只要透過手機下單，散落在社區的媽媽們，就會到用戶家裡敲門收衣服，並依照系統指示，送到可接單的洗衣店內。創造用戶、洗衣店、社區大媽，三方共贏局面。e袋洗的平台上，每天創造的訂單最多超過10萬件，大約等於30萬件衣服，活化了中國一萬家洗衣店的產能。不過近期為了確保品質，改和台灣的衣貝潔合作，把更多衣服給衣貝潔蓋的智能工廠洗，未來e袋洗8成訂單都會由工廠處理，估計省下30%成本，只有少數必須12小時以內完成的訂單，才由鄰近洗衣店負責。
交通運輸(導航)：Waze
全新型態的社交型導航!! Waze從用戶彙集即時的GPS信息，整合后再提供高度精確和有用的交通與導航信息給使用者，堪稱結合衆包（crowd-sourcing）與數碼地圖的新技術。根據Waze的統計，有1/3的使用者願意提供路上遇到的狀況，如哪裡有出現警察、哪條路有事故發生、哪裡在鋪路等更詳細的資訊。再者，Waze很特別的功能是，如果你和朋友要一起到同一個地方，Waze也能幫你協調大家抵達的時間，讓你可以毫不費力的與朋友同步。
弱小從來就不是個問題，
關鍵在你有沒有志氣 ~
去挑戰偉大!!
透過品牌的塑造，使瀕死傳統產業重生的白色奇蹟
- 作者：佐藤可士和、四國毛巾同業公會
- 譯者：程永佳
- 出版社：商業周刊
- 出版日期：2016年12月15日
- 我的推薦指數：★★★★★
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| 資料來源：今治タオル工業組合 |
今治市開始製造毛巾，可以回溯到120年前。到了1920年代更被稱為四國的曼徹斯特，躍昇為日本5大毛巾產地中的首席，市占達全國5成，1985年時產值達816億日圓。只是1990年代中葉，中國的規模經濟崛起，大量的廉價進口品重重打擊了當地毛巾業，加上日本政府不肯啟動關稅保護措施，對中國廠商施以懲罰性關稅(如台灣對大陸毛巾進口處以200%的稅率)。2005年時，今治的日本市占已不到1成，原本高達500多家的毛巾工廠僅剩百來間，而日本五大產區也僅剩大阪(泉州)跟愛媛(今治)在勉強苦撐。
起初大家還不覺進口品是威脅，認為只要做出好東西就能賣出去，再加上當時，不少廠商仍可憑藉優越技術轉而以代工為主，替中盤與設計師製作特定毛巾。如精品Burberry、Céline等，雖然利潤不高卻穩定，只是藏在名牌底下，讓消費者也逐漸淡忘了今治。更糟糕的是，不少日本同業直接帶著技術到中國開設工廠，連精品業者，也開始將訂單轉給中國，給了今治毛巾廠更致命的一擊。
除了外在競爭，還有下列問題：
- 過度依賴日本國內禮品市場，經濟泡沫後急速崩壞
- 國內業者間也陷入價格競爭
- 過度分工，產業僵化 (靠盤銷通路)
為了生存，不少今治業者越來越向低價品靠齊，並更加仰賴大盤商的通路，與消費者越離越遠。雖然也有少數業者，靠著自創品牌或改走其他利基市場，如運動用布料等，但基本上都沒有走出競爭的紅海。時間回到2006年時，今治的毛巾產業銷貨量與平均售價均跌至谷底，甚至淪落到當免費贈品，還怕被嫌礙事的地步，幾乎等同來到垂死的悲壯場面。
佐藤可士和明白的指出今治毛巾最大的問題就是『沒有明確記憶點』。
做出好的商品只是基本門檻，惟有將商品存在意義確實傳達給買方，企業才能在這個時代存活下來。所以必須仰賴品牌策略!!
因為當同樣「規格」的毛巾進口品賣300，今治得賣到1000；這是因為在生產過程對環境的友善，而且消費者在使用後可以得到更乾爽、更不傷肌膚的好處。然而這些都無法從規格中展現? 這樣的話該如何向消費者傳達這些更該被重視的價值??
只是毛巾能給人怎樣的印象?! 很多人家中的毛巾，並沒有個人喜好問題，是一種沒有特殊商品感的消費品。所以需要做出類似「純羊毛標誌」或「美國棉」的品質保證指標，這是更高層次的戰略思考。
而今治的毛巾，曾以複雜的提花織法為賣點，但更重要的是它柔軟的觸感和良好的吸水性，這是最讓佐藤可士和驚歎的地方。所以並非單純的降低成本削價競爭，佐藤可士和認為一定有只要品質夠好，就算貴一點也沒關係的客層，只要能將商品的價值明白正確的傳達給這些客層。而想傳達給不認識的人，那內容要越簡單越好，因此要有核心宗旨才能將商品的形象植入人心。所以他認為應該通過「潔白無瑕的毛巾」來集中展現其「安心、安全、優良」的特點。
人要發現自己不曾意識到的、卻又是理所當然的一些要點其實是非常困難的。品牌塑造就是從捕捉設計物件的本質起步的。所以不要添加多餘的要素，才是追求根本價值的品牌塑造。他說：「如果你想告訴人們水的好品質，有必將水泡成咖啡嗎？如果你想宣傳白米很好吃，有必要在米飯上澆上滿滿的珈哩嗎？毛巾也是同樣道理」
做到什麼都不必加、也不必減，用商品展現的個性風采來決勝負。最終，更要成為可以代表日本的品牌，今治毛巾才能走出自己的道路。
這個企畫從一開始就是吃力不討好的工作，首先是沒有足夠的預算，連透過媒體去做廣告的經費都沒有。而且委託人並非來自一家公司的最高領導階層，而是由100多間大小不一、各擁山頭的公司組成鬆散的同業公會，本身才剛清償大筆負債，加上每個月還都有會員倒閉，若非有政府為數不多的3年補助經費(約3000萬日圓)，根本沒有能力展開這次企畫案。
甚至打從一開始就有為數不少的會員，反對這個品牌塑造案；每當召開理事會時出席率都很差，大家都欠缺對產地的認同感與驕傲。彼此同床異夢，有些會員擔心一起合作會被其它公司偷走技術，也有些會員較有能力則自己在進行其它的對策，還有些會員仍想做代工而被中盤商教唆企圖抵制想直接面對消費者的公會政策。
另方面，剛開始品牌塑造時，不少原先支持的會員，居然認為只要設計出商標，然後做些行銷宣傳活動就行了。沒想到佐藤可士和要求的更多，要求訂定並落實一系列的制度，還強迫公會必須前往東京展店等燒錢的規畫。
最慘的還在後面，要使用今治毛巾的商標不僅要花2萬日圓檢測費來通過認證，還要支付每張標籤5圓的費用，讓原先就已經在1、2圓的成本中斤斤計較的會員打了退堂鼓，所以第一年時(2006)，僅僅發出約莫6000張的商標標籤。
在可以映襯白色毛巾這一前提下，佐藤可士和設計出了以視覺交流為核心要素的標識。這個標識簡潔而色彩鮮明，白色代表了柔和，藍色讓人聯想到今治甜美的軟水和安心安全的印象，紅色象徵著太陽與活力。透過融入了太陽、海洋、雲朵、水源、...以今治的大自然為核心，將今治具體的個性化。另方面，也承載了歷史文化的意函在LOGO中，旭日一方面容易讓人聯想到日本，將來打世界盃是很好的識別，也象徵想要重生的今治；而藍色的海也象徵著曾是村上海軍據點的今治，勇於面對挑戰、願意接受新事物並不斷創新的信念；而白色的雲，也代表著當地的棉、與生產的白色毛巾。而且這樣的設計也預先設想的所有可能的視覺溝通場景，比如當作店鋪招牌、或印在紙上、或拍進照片、或顯示在智慧手機上…等等，均細細檢視能否給人鮮明的記憶點。
＃ 一眼就能傳達這是今治毛巾的象徵的商品(Product)：白色毛巾 ＃
一般毛巾業者都會用藍色、粉紅、黃色為主力商品，不會有公司用白色為主打，因為那代表廉價。應該是主打充滿最高級技術、充滿設計感的毛巾才對。公會會員都覺得可以織出繁複花紋的優越技術才是今治毛巾的王道，但這並非消費者自用時的需求，且這100家會員的花織紋並不同，若是接受雜誌訪問，該用哪家? 這樣只會模糊焦點。
因此佐藤可士和獨排眾議，他認為要傳達毛巾的品質，就根本不要顏色及花紋，要毫無造作的傳達『安心、安全、高品質』唯有白色。雖然一般人直覺上會認為白色不都一樣，事實上因色調、厚度、質感... 就算是單純的白紙也都能展現出各種個性。
再者，如果提出的商品是只有特定幾家公司能做出的高級品，那便沒有意義；而是要提出所有會員只要用心都能製作的這種等級的商品。而這樣等級就是要通過12項品質檢測，包括要通過掉毛率、絨毛保持率、化學物質 ...等，最特別的是「5秒規則」，就是將新毛巾放在水面上，要在5秒內完成沉下，來證明吸水性。唯有全數合格，才能獲得繡上代表生產廠商編號的布標，成為真正的「今治織上」。
＃ 為了守護做到極致品質的職人心意的價格(Price)：萬圓毛巾 ＃
還沒開始企畫案之前同業公會就曾找零售店要推5000元的圍巾，結果被零售店拒絕，原本公會以為通路嫌訂價是太高，因為中盤都只肯用1000元收購。但實際上因為零售店內的其他商品都是2萬起跳，只賣5000圓的反而會讓其它圍巾賣不出去。這樣零售店和產地工廠都沒好處，要用適當的價格販售才是王道。
而引起話題的佐藤可士和設計的特別版，2007年2月初以8款白色毛巾加上一條售價1萬日圓的浴巾正式開售，當月今治毛巾官網銷售額突破千萬日圓，成為了新聞討論的話題。在今治毛巾直營店中，最便宜的單品為400日圓，但更多是這種數千、甚至上萬日圓的精品。而且基本上，並不會有促銷折價活動，這因為在市場區隔是，目標鎖定比起售價更在意毛巾品質的消費者，所以核心產品價格區間在800~5000日圓間，以日本薪資所得衡量仍屬中高價位。
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| 吉井白毛巾，目前訪價最低為PCHOME的880元台幣 |
＃ 想要確實接收客戶需求的通路(Place)：東京南青山直營店 ＃
雖然可以在網路上購買，但這無法傳達正確的品牌價值，因為佐藤可士和希望先讓消費者親手摸並聽過講解後再下單，因此在四國開設直營店或是在東京的百貨公司設小型專櫃。不過，打從一開始，他就希望能在日本的流行窗口東京開設直營的形象店，和主要客群建立更緊密的接觸點。不過因為預算問題，直到企畫案進行到第6年(2012)才有了東京展店的契機。
佐藤可士和堅持地說：「開店不是為了盈利，而是為了推廣，讓今治毛巾的品牌就近進入主力客群心中，就像一個365天展出的展覽，就算有赤字那就視為廣告費用，而且不能想節省成本就忽略小細節，就算手提袋等包裝耗材也要不惜成本用優良品，因為真正的目標是貼近客戶、培養回頭客」。雖然，只是南青山FROM-1st 2樓的75坪小店面，但包括店長、店員等三人都被特別送去今治研修，在工廠看製造過程，瞭解職人們的心意，並被要求要考取「毛巾品評師」的資格。開幕當天，店內日式風格的裝潢，擺滿23間會員近600種品項的白色毛巾，從第一天就擠進了出乎預期的客人，成了東京熱門新地標。
＃ 由專業代言人1對1進行的推廣(Promotion)：毛巾品評師 ＃
當2007年發表商標時，不少媒體的前來採訪，但全是拜大家想知道佐藤可士和在做什麼的緣故，因為當時這個鄉下產地品牌根本沒名氣，而且也沒有太多宣傳費用，連租下年費500萬日圓的大型廣告刊板，都再三斟酌遭受公會成員質疑成效。不過，慢慢今治毛巾的相關產品業績開始有了起色，背負「復興」地方成功重生案例的光環，多少能受到一些新聞媒體的青睞，透過專題報導獲得不少免費且深入的宣傳機會。
那些新聞是可遇不可求的，所以真正穩定且有效的宣傳利器，是每家今治毛巾專賣店都會進駐毛巾品評師(Towel Sommelier)，他們除了要熟知毛巾發展史、毛巾產製過程、毛巾種類區分等相關知識，也要具備為客人搭配適合毛巾的能力，並定期參加研習進修。就連公會那些職人理事們都會說出：「毛巾的好壞是個人喜好問題」，所以，透過毛巾品評師可以提升消費者選購時被服務的體驗，這將有助於消費者相信品質與對產銷履歷的親近感。全日本約有超過2600位通過考試的專業品評師，另有數十名有名氣的資深愛用者，被授予「名譽毛巾品評師」成為最佳的免費代言人。這些品評師不斷透過1對1行銷的方式，傳播今治毛巾的品牌價值。在2008年的調查，全日本僅有17.5%知道今治是毛巾產地，但到了2014年的調查中已經高達有76.9%的日本人都知道這個品牌。透過品牌的形象建立，只要商品打上今治認證，就會能自然而然帶起了銷售。
當銷售出去的商標數從2006年的6000張，10年後飆昇了1萬倍，在2016年已經高達7600萬張。當品牌成功被創造後，反而容易出現過度自信而做出許多多餘的事件。像有些會員建議要做一些有趣的廣告，如用毛巾擦過臉就不皺的貝多芬、剃毛的綿羊包著毛巾露出舒服的表情、...，事實上只要單純的打出商標，廣告就可收到最大效果，那些有趣的事，都無法傳達品牌價值，反而會貶損它。
品牌很難建立，但卻能在一夕間崩毀，而且通常是從內部開始生出蛀蟲。如知名料庭回收菜再使用、企業竄改有效期限或假造數據、名人發生醜聞...。所以同業公會會定期從市場上隨機購買掛有今治毛巾布標的商品來檢驗，確保符合品質標準，而佐藤可士和也會請工作室員工逐一檢視所有廣告是否正確使用商標，像是折價拍賣的廣告，就禁止使用商標。
當通路開始傳來很多客戶的需求，只要符合今治毛巾規範我們就增加，如方巾、嬰兒毛巾、...。不過就算有許多會員生產，但只要特性不能有5秒下沉，就不能掛上今治的商標來銷售，例如摻有動物油脂的保溫毛巾，很多會員要求就給特例，但這種扭曲品牌形象的事，絕對不能破例。另外也有會有提議，可以像TOYOTA再建立一個更高級的豪華版品牌，但這對現有品牌也是扭曲(被自然降級)，不過佐藤可士和不會反對會員在自己品牌上做這件事，然後聯名今治毛巾。產地品牌建立起消費者對所有今治毛巾的印象，而各家公司的品牌，則用自己的技術建立出自己的市場區隔。
為了可以面對層出不窮的品牌扭曲事件，在2010年依佐藤可士和要求製作簡單、易懂的品牌手冊，從品牌定義、運用到違反規則時的措施都逐一詳列。但不能綁手腳，要因應實務升級。像是：
- 行銷歐洲時，發現當地水較硬且富含礦物質，所以毛巾要做較粗，太柔軟的日本毛巾，反讓當地人產生不耐用感，另外因為身材關係，毛巾尺寸上也喜歡大許多。所以就回日本做實驗，然後思考解決方法，制定規範。
- 而當發現因為家庭用烘衣機逐漸普及，所以增加了毛巾在乾燥機的使用檢驗標準，提高的標準後，讓一些毛巾無法再使用今治商標，但為了維持品牌價值，我們還是堅持。
- 為了面對未來可能的改變，2014年我們組成了結合研究機構、染整廠、藥劑廠的吸水性提升委員會，持續進行改善。
就是因為開始被消費者認可了，所以更要堅持品質與品牌。佐藤可士和不斷的督促公會成員要守護這個仍在發芽中的商標，讓白色奇蹟被更多人不停地傳頌。《今治毛巾官網》《今治タオル工業組合(原：四国タオル工業組合)》
隨筆
在日本已經是夕陽產業的100多間地方毛巾企業聯合起來，成功打造出全新的自有品牌。剛開始大家都不懂如何建立品牌，甚至不斷質疑佐藤可士和，我在想這些年過半百的業主們，肯定有不少覺得佐藤可士和該不會只是來騙顧問費的吧。什麼「萬圓白色毛巾」我們連把毛巾送人大家都覺礙事，怎麼可能會願意用高價購買。這傢伙到底懂不懂毛巾『慘』業阿!!
不過，在佐藤可士和的堅持下主打高端價位，他們慢慢的建立起品牌的基礎，也從同床異夢、同室操戈，到願意互相扶持。書中提到一個小故事，有次出國參展由於費用高昂，所以有些公司派不起人到現場行銷，只能放些樣品，但其它公司的人卻主動幫忙介紹，讓每家公司都能做到生意。也由於大家都開始盡心維持這個共有的品牌，也讓業績開始有了起色，從和中國低廉進口毛巾的紅海價格競爭中，走出了自己的道路。
台灣的毛巾業其實也面臨相同的問題，不過因為台灣是有用關稅來保護產業，而換來喘息的機會，在期間也不少業者走出了自已的路，像是藝術毛巾等有趣的商品，可是就是沒有一個讓人有印象的品牌，覺得還蠻可惜的，或許可以好好想想! 只是建立品牌其實也真的不太容易，像大家有關心過家裡的毛巾用哪個牌子嗎!? 會覺得要關心用那個牌子的毛巾嗎?? 這就是為難的地方。
這一兩年真的有關創業的活動越來越多，而PitchCamp 是一個以創業為主題的簡報訓練營，為新創團隊提供了學習與表現的創業路演舞台。這次入圍的包括「CCBOX 才能共享銀行、Cutaway 卡個位、Petalkr寵聊療、Teascovery 發現茶、Tico、USPACE、威捷生物醫學 WellGen Medical、失戀花園 inbound.tw、居家整聊室、若森 MoshiMori、陌卡工作室、熾狐科技」。參加的隊伍並非以科技創新為主，有不少間是從傳統的服務業切入，但給予新的生命力。
創業的壓力可能來自營收，而透過有效的溝通，可以正確的傳遞產品理念。這種想跟聽眾溝通的渴望，將會讓產品更加貼近人性，並讓產品的價值被正確展現。
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這不就是『居家清潔』的清潔工外派!? 仔細聽卻發現不全然，而是提供一站式居家雜物「斷、捨、離」服務。單純的整理只是出勞力的工作，而透過諮詢則是包含的心靈撫慰，因為不僅可以將環境整理乾淨，也可以協助客戶改變生活習慣，特別是愛買沒用東西又不捨得丟的積習。一方面也可以依個案販售合適的收納器具，另方面收拾出來的舊物也可以捐贈或透過二手市場拍賣，環保愛地球。 |
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說真格的，這產品是目前軟體業中競爭最激烈的區塊之一。因為從學生、兼差工程師到工作室到軟體公司很大部分都在開發這塊，從好處想，市場是夠大。當然能提供除了軟體外的行銷服務、電商報告等，可能是比一般小工作室強些，但是要想生存下來只怕不容易，特別是兩位公司的創辦人均非軟體背景，只怕更吃力、且成本更難下降。不過，我很喜歡創辦人在簡介時對客戶的熱情態度。或許有志者事竟成吧!! 我自己不也是不信邪的跳下來了 哈。想想，我們算是同行。
p.s. 我喜歡她們公司的LOGO，果然是小清新派。 |
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這次簡報路演的冠軍隊伍是Cutaway，我覺得一方面台風穩，另方面是透過真實故事的方式使人留下深刻印象。
Cutaway的業務範圍其實就是代排、代購，而台灣人愛跟風的心態，讓Cutaway有了發展的商機。只是Cutaway是用做品牌的精神去經營，除了不時有些行銷噱頭，如第丹丹漢堡高鐵來回直送套餐之類的直播外，最重的是，和知名店家們建立良好的默契。『一個人只排一張單』的代購模式，不容易引起排後面的一般消費者有前方遭遇「解壓縮」的不滿感。因此獲得了LADY M、阜杭豆漿等名店的合作意願，也讓Cutaway打響名號。讓有能力的消費者「省下排隊，慢慢生活」。 |
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看簡報時就感覺內容很完整跟熟練，但少了那種創辦人簡報的獨特熱情。原來其實相對其它隊伍，發現茶比較資深，已是間年收破千萬的小型企業，且上台簡報的也不是創辦人。不過，「30秒冷泡茶」實在是很容易讓人留下印象。 |
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『Your Space Our Service』!! USPACE應該是站在「共享」風口上的新創，感覺上應該是能成功搭起想臨時停車者和車位間的橋梁。透過專利智慧地鎖ULOCK，安裝在車位上，車位主只要在出門時，立起地鎖並選定回家時間，該車位就可出租給合適的車主。聽起來實在是很方便。不過，在簡報時就感覺弱了些，而且回家後看，也覺得在社群話題營造上沒很下功夫，比較可惜一點。 |
