執行策略最艱難的挑戰之一，就是需要員工顯著且持久地改變；因為企業變革的行動，常會要人們做出和平常(過去)採取不同做法。然而，單靠下令要求是無濟於事。只是員工無法改變的根本原因，卻是在領導者或是制度身上 〜
- 沒有一套合適的制度，讓員工可以清楚企業的目標，接著投入行動、盡到自己的當責。
- 日常工作，花費了員工大部分時間精力而無法聚焦。你的部屬總是關心著手邊的「實際工作」， 但對「新目標」卻無法感受；他不是在消極的抵制你， 而只是試圖在日常工作的旋風中 生存下來。
所以執行力的四紀律，是為了讓我們在日常工作之餘有效執行更重要的策略。
- 作者：柯維、麥切斯尼、霍林 (Sean Covey、Chris McChesney、Jim Huling)
- 譯者：李芳齡
- 出版社：天下雜誌
- 出版日期：2014年05月09日
- 我的推薦指數：★★★★★
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紀律一：鎖定極重要目標(WIG)
多數領導者常會面對很多重要的目標，而想做更多事，但往往超出團隊負荷。更慘的是，你會試著將旋風中的每件事變成目標。為了讓船不沉我們花 80%的精力處理日常工作，可以理解；但花了 100% 就是失焦。
所以成功的領導者一定會要有取捨，只聚焦在1~2 項極重要目標(Wildly Important Goal，簡寫為WIG)，只做『那些改變，可以帶來最大的好影響』的事情。這樣才能在日常工作旋風中，集中心力；否則只是將風險增加、分散了完成工作的力量。
讓你的團隊有一個明確，可以做出貢獻，感覺自己有意義的方向。在決策的過程中，領導者只裁決，而不命令；儘量由成員提出建議將大目標持續分解成可以被評量的小目標。而在選擇的每一個低層級目標時，都要謹守是可以有助於高級目標達成的。並且都要包含可以明確評量的結果和日期起迄。
經典案例：JFK 給 NASA 的目標
在1958年時，NASA揭櫫的目標共有數十項，甚至包括了維護世界和平。
而1961年時，甘迺迪總統命令將 NASA的目標濃縮成一個：“10年後上月球”
如何鎖定極重要目標：
＃ 第一步：舉行腦力激盪會議，討論WIG ＃
可由內部與外部人士共同參加，而決定的WIG應讓由上而下、由下往上兩種並行，因為沒有團隊的承諾就沒有投入。最後列出對WIG的構想。
＃ 第二步：依影響程度排序 ＃
指對目標達成影響最大，而非對團隊績效。
＃ 第三步：檢驗排序較高的構想 ＃
要滿足下列項目
- 是否與組織的WIG接軌
- 可評量嗎
- 結果歸屬和承擔者是哪一團隊
- 是領導者賽局還是團隊賽局：要是倚賴團隊表現的，才能持久
＃ 第四步：定義WIG ＃
要明確可評量，且
- 用簡單動詞
- 在何時從 X 到 Y (定義落後指標)
- 簡單明瞭
- 聚焦 “什麼” 而非 “如何”
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紀律二：從領先指標下手
我們在評量進展時常可以用兩種指標：
- 落後指標 (lag measures)
- 領先指標 (lead measures)
落後指標是我們最常用，如銷售率；但看到時早已是昨日黃花。像為了衡量「減重目標」我們會用落後指標「重量」；但還可以用「每周運動量」、「每天熱量攝取」等領先指標，來預測「重量」指標的達成機率。我們最終還是要用落後指標做最後評量依據，但在管理上關心領先指標才能幫助我們達陣。
領先指標就是要能告訴你，就目前情況來看，達成此目標的可能性有多高。
訂出每天或每週 (不要長期的) 要達成的績效指標，然後辨識出有哪些重要活動可以做。這樣的好處是具預測性，且讓團隊有機會可以影響領先指標績效。
有些人以為，領先指標就是將評量間隔縮短，如評量產量，從每年變每月，每月變每天… 那其實仍是落後指標；而是要改成衡量如機台妥善率、員工到班率 等 … ，然後針對這些問題做調整，如預防性維修、輪班率(員額數 …)。這樣就能預測產量並進行改善。
經典案例：魔球
追全壘打巨星 不划算；得分的領先指標是 上壘率，不管怎樣的上壘，能上壘才能得分… 這就是領先指標
經典案例：安全事件
很多的工安事件、飛安事件 … 可以靠事前的檢查清單做為領先指標，花一點時間檢查，就能收到很大效益
經典案例：零售通路必備指標
提高零售商店營收… 就是降低缺貨率
只是我們大部分人只能看見問題(巨石)，卻無法找出改善的槓桿。這是因為領先指標常常反直覺、不易追蹤，或是看起來指標通常又太簡單(在外人眼裡甚至看起來不重要)，也因此推行上常遇困難。一般可將領先指標分成兩類：
- 小成果：可讓成員有成就感，甚至也可讓成員自行決定方法
- 具槓桿效益行為
如何找出領先指標：
＃ 第一步：考慮可能的領先指標 ＃
＃ 第二步：依影響程度排序 ＃
聚焦在少數的事，才能做好事
＃ 第三步：檢驗排序較高的構想 ＃
要釐清
- 有無預測性
- 是否為持續流程 ~ 這樣才能改變文化
- 是領導者賽局或是團隊賽局
- 可評量嗎? 值得評量嗎?? 標準是啥
- 是否會讓隊員感到不受尊重
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紀律三：設置醒目計分板
這項紀律是要確保人人隨時知道，自己是否正在邁向勝利之路。當人們持續追蹤並看到進展時，表現就會大不相同。
若試著讓「個人追蹤自己的進度」，而非他人代勞，這種自發性會讓行為改變更加明顯；所以最好是讓成員自行設計計分板，讓成員能清楚自己在往勝利靠近。否則成員會忽視或放棄往目標前進而投身日常工作中。
記分板必須被放在最顯而易見的地方，讓大家都能看到；而且讓團隊成員知道，他們正在贏或輸。當工作讓員工有機會獲得成就時，他們對工作最感到滿意。
進行的方式最好是讓成員：
＃ 第一步：選擇主題 ＃
能一目了然清楚追蹤指標
＃ 第二步：設計記分板 ＃
＃ 第三步：建立記分板 ＃
＃ 第四步：持續更新 ＃
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紀律四：落實當責
沒有當責，團隊成員將朝向不同方向；但如何養成讓成員對彼此當責的習慣？
首先就是要定期招開 WIG 會議。凡懷有重要目標的團隊，必須定期且經常性舉行會議(至少每周一次)，每次不超過30分鐘。在會議中每個團隊成員針對領先指標做出承諾，並試著讓團隊成員告訴領導者，成員可以做些啥來滿足目標，而非由領導者要求成員如何做。
每周的會議要詢問除了日常工作之外，我還能做那些對目標最有幫助的事，讓成員報告自己是否履行承諾，領先指標、落後指標為何。讓成員自行構想，並和彼此間做出承諾，讓工作不再只是為了績效，而是對團隊的承諾。
會議的成效取決於節奏一貫性，兩項原則 ：
- 每週同一時間舉行；甚至增加頻率。就算領導者不克出席時，也要委派他人
- 聚焦 WIG事項，重點放在 1、2件事 / 我 / 這週；排除 日常工作旋風事項
小心陷阱
- 和旋風職責相互競爭
- 沒有明確成果
- 連續兩周以上承諾
- 接受未實踐承諾
當遇到成員因旋風工作而無法完成原定工作時
- 表達重視成員在旋風工作中的努力與成果
- 但接著強調當責，因為少一個人履行當責目標就無法實現
- 鼓勵表現