PMP → To do the thing right ： 教導了我們如何把事情『做對』
PBA → To do the right thing ：
則告訴我們如何找出『對的事』，接著幫助別人把事情『做對』
前言
用迷你裙或一昧討好來爭取青睞，犧牲自己用人情換來的小訂單只會是一時的，但後患卻可能是無窮的。 要知道在商言商，除非這個主管是真正的豬頭，不然每個企業(或主管)都會想更上一層樓，只有幫助他們贏得對企業真正的有利的價值，他們才可能真正對你推心置腹、言聽計從，訂單(或升遷)不斷。所以有能力的Member或Top Sales 一定都懂下面這個道理：
不是我們說服『客戶』，而是要讓『客戶』說服自己。
因此我們的唯一要務 ~
提供足夠且正確的『情報』，
讓客戶做出真正有價值的正確決定，
如此而已。
許多資訊公司業務常有一個疑問，明明產品很好啊(??)，明明客戶缺這樣的解決方案阿(!!)，為何產品還是不被買單或是老是被價格對半砍？ 結果回到公司還要花時間欺上瞞下，鼓吹說：「這是策略性客戶?? 所以值得給策略性優惠!!」
其實因為客戶有時間讓你這不知所云的業務老爺來喝茶打屁吃你帶來的甜膩膩點心，兼讓你做不知所云的問題或需求分析，虛度了大家寶貴青春年華時，代表客戶早就找了「替代方案」，可將問題降低或減少損失… (例：重開機就好了、改用人工作業)。所以可以『根本』解決『root cause』的方案的『價值』降低了，甚至被忽略以為是不存在的需求，因為不再有『急迫性』。而此時真正的 Top Sales就懂得，重點不在原先的root cause，而是要轉向針對替代方案引發的問題，找出『新的急迫性』、『新的風險』、找出隱藏的損失和競爭力的流失，並將之轉換成替代方案造成客戶實際增加的成本金額。然後對照引進你要賣的solution後，所要投資的金額，回收的期間，兩相對照，只要是有利的，相信就會大幅提高客戶的買單意願。
所以找出對客戶『現狀』最有價值的事去分析，並用真確的「多久時間」、「多少數字」來描述將帶回怎樣的「『有感』價值」，才是贏得訂單的不二法門。
這讓我想起先前看的電影《紙之月》(笑)，女主角走頭無路使出色誘手段想換取訂單時，色老頭卻一把推開了女主角 ：
『
妳是不是誤會些啥麼？
當初會跟妳買國庫券，是因為妳說出了：』
「可以愉快的享受半年一次的利息(幾多錢?)」
而其他業務卻只會說：「期滿領回會增值」
(大笑)
如果是讀懂商業分析的Top Sales 會怎麼銷售出產品咧？？ 常見的流程如下：
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Define business need：定義真正的問題或現況需求
很多時候，結局在開始就已經決定；因為人們常被眼前的迷霧所欺瞞。
我們要針對發生問題(或機會)的『物(Data)』，定義出『偏差(Delta)』現象為何？
例如說：銷售不佳，客戶說問題在「成本太高」；
事實上售價已低於對手，但營收卻沒增加，所以真的問題在「毛利太低」，導至可投入成本太低，結果造成品質太差，最後遭消費者揚棄，因此銷售不佳。
因此不能只看表面現象，而要進行根因分析(Root case)或問題分析(如Fault Tree Analysis 故障樹分析)。不論哪一種方法論，其基本精神都帶有
＃ Five why(五個為什麼)：持續一直問為何甚麼會這樣 … !?!? ＃
- so what : 向上找影響或是是否是別人的二次因，找出後果
- so why : 找處方
＃ 問正規流程外的事：如果不是這樣會怎樣 … !?!? ＃
- exception 例外
- 其他可行性 (替代方式)
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Access capability gaps：找出現實與目標差距
要透過科學的測量去解釋對公司目標影響，“why / what” 要做這件事，並避免和公司目標相違背；指出要改善目標，訂出可行步驟，與決定驗證改善的方式，並做如此執行後的影響分析(好處或壞處)。然而有時要處理或改善的範圍這麼大，那就必須有所取捨，如採用AAA分類法找出最少預算卻可達大最大效果的事：
- MUST 必做
- NEEDS 想做做不到
- SHOULD 下次要必做
- COULD 可做
例如說：原本有500個基地台可能會發生故障
但全面更新不僅費時且成本過高，所以無法執行(案子沒了)。
如將各基地台依狀態、影響客戶數等加以分類，找出一定會發生異常，且一發生就應影響很大的先去做，可能這樣找出了20家，那麼就可以建議先做這20家(案子有了)。
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Determine solution approach：決定解決方案
找到了問題，接著業務帶著Pre-sale，開始來找出客戶的需求(錯~ stop)。
要知道，簽合約前，不可能獲得足夠資訊做出完整需求彙整，一方面因為時間不足，另方面客戶機密或內部資訊也不可能在此時提供。
既然，怎麼問也問不清需求(Requirements)，所以厲害的Pre-sale(或顧問)會繼續深談問題，分析找出解決問題的價值。是談客戶的『問題』而非滿足客戶的『需求』。重點是分析『BUSINESS NEEDs』，找出價值、急迫性，拱出大預算；而非討論Requirements，陷入報價多少砍多少的輪迴。
所有提出的解決方案，都要用最保守的數字去描述「損失」和「回收」值，因為在分析會議上，若被任何人質疑資料可信性。那麼整個方案的價值的可信度，也將被大打折扣。
例：客戶提出機台難用，目前替代方案是“多用三個人操作”，而你想賣進新機台。
找出風險：人員離職時，只能暫時用外包，但外包品質不穩，交期差。
分析：三個人 成本 60萬 (用最低工資算)
二次因問題：每年平均離職 1 人，每次都需短期外包，但期間常被被罰款(平均30萬)
而買新機台成本：只要OOXX，可不用多找3個人；換算起來回收期為?
創造緊急性：下次出貨時間 為…
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Define solution scope：界定解決方案範圍
此時最重要的是簽下合約!!?? 然而條約內容的訂定卻成了大麻煩，特別是軟體服務這種虛無飄渺的「需求」，最後
甲方不敢寫清楚，因為怕不能改
乙方不肯寫清楚，因為怕做不到
最好的簽訂方式是羅列要解決的問題與達成的效果，並寫明如何評量效果。這樣才有機會做出更好的實際解決方案，特別是不斷更新進步的資訊產業。當然這種先進合約大家可能不知怎麼簽怎麼寫。那退而求其次，可以明訂需求，並訂出可被調整的幅度如20%，並訂出決定修改幅度價值的機制，這樣明看是乙方吃虧，但或許吃虧就是占便宜嚕。
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Define business case：事前與事後效益評估
我們都知道「problem」和「opportune」常像攣生兄弟，就是因為客戶有損失才會需要我們所帶來解決方案，所可能帶來的價值。
但為何客戶嫌貴，因為無從得知每花下去 1元，可以帶來多少效益 (賺回幾元)，多久可回收成本，會從哪些地方回收成本 …..。
所以在專案啟動前就應該決定評量價值的標準，這樣事後才能有比較相關解決方案。想想，若專案完成後，成效遠高於預期，就可用來最為吸引下一個客戶的最佳實務。但若不如規劃，則可以檢討與改進。而沒有訂出對客戶產生的價值，只在乎專案花了多少錢，有沒有賠錢，並不能讓你長期建立和客戶的戰略夥伴關係嚕。
後記
想了想，工作近20年，合作超過50位業務，但僅有1位是我心目中的Top Sales，其他不是靠殺價，就是根本拿不到生意。記得第一次和她出門談生意，是從1個我連聽都沒聽過我們根本沒做的排櫃軟體開始；原來是客戶秘書打錯電話，原本大股東暗示找某家他旗下的業者，卻不小心打到敵對公司的我們。然而，短短半年那位Top Sales卻從原本僅值30萬的生意，拱出了3個合計千萬的新case。因為她從客戶要用排櫃軟體一路順瓜摸藤引導客戶發展出，真正可以幫助客戶改善作業流程的解決方案。從此之後，我才相信原來軟體業界還是有真正的業務高手存在的。
但到了上完課後，我才了解到，原來這些手法都是有脈絡可循的，想想後也就不在神奇。重點是為客戶創造價值，而非想著要海噱客戶多少錢或想用小恩小惠拉攏承辦，客戶可不傻瓜阿。哈~
上課日：2015/6
課程名稱：★PMI-PBA★
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