- 作者：馬克．強生 (Mark Johnson)
- 譯者：林麗冠
- 出版社：天下文化
- 出版日期：2010年11月22日
一家成功的企業，必定有其核心營運地帶(core operating space)。而且從中持續精進，並獲得越來越大的成功。只是當現有核心事業逐漸成熟，流程改善與創新也達上限時，企業期望的成長與市場上可提供的成長之間，將隱現一個缺口：也就是成長落差(growth gap)。也因此，一個穩固成長的企業，若只專注於核心事業，放棄其他新機會的可能性，則最終將承擔失敗的風險。
公司核心以外的全新機會主要包括兩種：
- 有些是看是和傳統公司核心迥異，但卻和現有公司商業模式相當一致。因此被稱為關聯性市場(adjacencies)。
- 有些則須用和公司現有完全不同的方式操作，要為市場提供新價值，並需要重新思考企業運作的基本要素。這就是所謂市場白地(white space)。在這裡的市場白地，是對這家企業而言。但卻可能是另一家公司的核心事業。
其中，只有白地市場將帶來可能性和轉型的契機。只是卻可能存在著風險，而讓企業不願輕易踏入。而若想要掌握市場白地，則需要革新(renewal)。要新技術、新方法、… 需要創造出「比核心更核心的東西」，創造企業自身的營運理論，也就是商業模式創新(business model innovation)。
經典白地市場策略案例：Apple iPod
1998年RIO的mp3 player問世。而直到2001年iPod才問世，且外貌神似RIO。當然Apple整體形象更時髦。不過更厲害的是用了全新的商業模式包裝新技術。iTunes Store。
這是因為Apple發現若能讓音樂下載更方便，將刺激市場對iPod的需求。
就像早期吉列(King Gillette) 發明了送刀架(低價)，然後讓客戶定期買高利潤、消耗性刀片的超高明商業模型。Apple則再度創新思維，重組商業模式：讓客戶買刀片(iTunes 上的音樂)，然後確保顧客會持續買刀架(iPod)。
接著，再將這樣的模式，套用到iPhone。即使知道，iPhone的推出將打擊到iPod，也義無反顧。先移植iTunes 使現有iPod使用者願意換新刀架(iPhone)。接著，再用相同原理，發展App Store 概念。讓使用者，黏著且無法捨棄iPhone等後續商品，如iPad。
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圖解商業模式的元素
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| FOUR-BOX 商業模式 |
＃ 顧客價值主張(CVP) ＃
協助顧客以特定價格，更有效、可靠、便利或經濟實惠地解決重要問題(或滿足待完成的工作)的提議。
一個偉大的顧客價值主張，會指出重要、未獲滿足的消費者問題或「工作」，接著提出一項目標明確的產品或服務(或兩者的組合)，以特定代價從事該工作。要知道『顧客要的其實不是產品，而是運用它們來完成某個工作。』
所以不是去知道人們買了哪種產品，而是該了解顧客在特定情況下，想要完成甚麼事情。
＃ 利潤公式 ＃
是界定公司為自己和股東創造價值的方法。具體說明資產和固定成本結構，以及隨之需要的利潤和速度。包括：
- 營收模式：除了價格和數量，還可以思考市占率、購買頻率、補充銷售等。
- 成本結構：包括直接成本、經常費用，以及規模經濟
- 目標單位利潤：該要賺多少淨利，才能負擔成本結構
- 資源速度：前置時間、處理量、存貨周轉率、資產利用率等。
＃ 關鍵資源和關鍵流程＃
成功商業模式的獨特和永續性，取決於關鍵資源與關鍵流程協調配合的獨特方式。包括這兩者所產生的綜效。
- 關鍵資源：對顧客提供價值主張所需的獨特資源，如人、技術、產品….。不過企業不見得要統包所有關鍵資源，也可尋求夥伴支援。
- 關鍵流程：公司以持久、可重複使用、可調整、和可管理的方式，實現顧客價值主張所運用的方法。
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找尋市場白地
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市場內部的白地：轉型現有市場
市場內部的白地：轉型現有市場
市場內部白地的機會，通常與可預期的產業競爭基礎變動有關。
產業發展的四個階段：尤其是當競爭基礎轉移到便利性、客製化或成本時，顧客待完成的工作，通常將會發生徹底的改變。所以，企業不能受限於自己目前的商業模式，而是要提供能滿足這些轉變的新價值主張。這樣才能利用到它們所帶來的新成長機會。
- 功能性
- 品質與可靠性
- 便利性與客製化
- 成本
個案
- 道康寧(Dow Corning)的轉型：成立新公司(Xiameter)來銷售，低技術、自助式與標準化的新事業。
- 喜利得(Hilti)：手持式電動工具製造商。轉型，從賣工具，變成提供工具使用的管理、租賃與服務。
- FedEx：隔夜到府
- IKEA：讓成家更輕鬆
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市場內部的白地：轉型現有市場
市場內部的白地：轉型現有市場
這是指發展新的商業模式，以支援顧客價值主張，並鎖定目前未消費的潛在顧客。當龐大的潛在消費者因為現有的供應項目太昂貴、太複雜或缺乏取得管道，而被拒於市場外時，就會出現未消費市場 (nonconsumption)。
四大障礙包括：
- 財富
- 技能
- 取用權
- 時間
三種解決障礙的方法：
- 問題解決工作坊(solution shop)：由專家、顧問等提供量身訂做的解決方案。
- 加值流程企業(value-adding process business)：以整合各種流程後，用低成本產生大量解決方式案。
- 促進網絡(facilitated network)：讓看法相近的顧客可以交換商品和服務。尤其是在網路興起的世代。
個案：聯合利華在印度推行夏卡緹計畫(Shakti Initiative)
將商機留給顧客。破除財富與取用障礙。透過小額信用貸款，補助偏遠鄉村婦女，成為產品的直銷商。不僅讓產品深入鄉村，也改善了村民的生活。
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市場之間的白地：捉住產業不連續的機會
市場之間的白地：捉住產業不連續的機會
當世界出現重大的改變(如政治、事件)、或具革命性的發明時，將改變現有企業的前進道路。
它們有兩個共通點：
- 大幅改變賽局
- 難以預測
它會在過去和未來市場之間的白地，開啟一個未知的領域。一般而言，新科技並非本身就具破壞力，而是取決於科技如何和公司現有商業模式搭配。其實，新發明通常將可以支持或擴充既有市場，強化業者現有商業模式。只是，當新科技成為一家公司的新機會時，通常也會是另一個企業或產業的大災難。
重大事件舉例
- 冷戰結束與阿富汗等小型街道游擊戰等影響，改變了國防工業。
- 中國的市場開放，改變的生產製造流程與降低了生產成本。
- MP3與MP4的問市，改變了音樂產業。
- 網路的興起，改變了許多產業的商業模式。約有30%以上的商業模式創新案例，和網路科技有關。
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永續經營市場白地
步驟 1： 建立新的商業模式
追求「改變、轉型遊戲規則」的成長機會，這種追求從一開始，就要尋找重要、待完成的工作。這要用全新方式來檢視你的市場。切莫從自己公司和現有產品或服務的眼光來思考。要像個全新的創業家角度來檢視。
常見的陷阱是用：需求導向分析，或使用統計特徵的分析。這倆種僅能針對現有產品來進行改善。無法構思轉型和創造新成長的顧客價值主張。
不是去問顧客「需要什麼 ？」(這會陷入現有產品的窠臼)，而是去問顧客「想完成什麼事？」
而且除了功能面之外，也該考慮社交與情緒層面。因為這些是顧客在完成工作時，也想要獲得的經驗。
步驟 2： 建立新的商業藍圖
在釐清顧客待完成的重要工作後，開始問自己可以用什麼產品或服務或… 來滿足顧客要做的工作。另方面，也要思考顧客要如何取用、付款等。
步驟 3： 擬定新的利潤公式
這部份要有更彈性的思維，要找出適合新的顧客價值主張的利潤模型，而非硬要套入現有框架。例如：可用逆向損益表(reverse income statement) 從利潤目標來回推。找出越多合適的方案，你才能清楚分析其中利弊。
步驟 4： 建立可提供顧客價值主張的關鍵資源和流程
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克服組織的刁難
許多好的新顧客價值主張，都是夭折於企業內部的不明阻礙。常見於企業內原各單位經理人的觀念和對待新事業的態度：
- 非狗困境(non-dog dilemma)：經理人會忽視任何沒有核心事業DNA的新事業。這是典型資源分配失敗。不願持續投入資源到新事業。
- 把貓當狗(dogging the cat)：將新事業漸漸型塑成跟核心事業有相同的思維和反應。
- 殺死小貓：因為擔心新事業吃光現有資源，所以在未見成效前，就讓它關門大吉。
另一方面，企業內原運行良好的現有規則、規範和標準的束縛。包括行政程序、財務利潤公式，甚至是人資資源的調度與考績等。也常變成新事業的發展障礙，因為新的商業模式，而會挑戰舊有體系，而造成內部的反彈。
因此，唯有企業領導人能利用商業模式架構，使各類利害關係人清楚他們掌握的轉型成長機會。在企業更遠大的前景下，代領企業突破重圍，到達新的市場白地。
嘉言錄
- 能夠存活的物種，既非最強的物種，也非最聰明的物種，而是最能適應改變的物種。
~ Charles Darwin
- 真的的探索之旅，並不在於發現新的風景，而是在於擁有新的眼光
~ Marcel Proust
如果不離開已知的舒適海岸，又怎會發現全新的大陸
