2012年7月23日 星期一

書摘:『白地策略』

比競爭者早一步掌握下一波產業競爭基礎。透過重塑價值主張,來改變競爭基礎。打造無法模仿的市場新規則

Seizing the White Space:Business Model Innovation for Growth and Renewal
  • 作者:馬克.強生 (Mark Johnson)
  • 譯者:林麗冠
  • 出版社:天下文化
  • 出版日期:2010年11月22日


    一家成功的企業,必定有其核心營運地帶(core operating space)。而且從中持續精進,並獲得越來越大的成功。只是當現有核心事業逐漸成熟,流程改善與創新也達上限時,企業期望的成長與市場上可提供的成長之間,將隱現一個缺口:也就是成長落差(growth gap)。也因此,一個穩固成長的企業,若只專注於核心事業,放棄其他新機會的可能性,則最終將承擔失敗的風險

公司核心以外的全新機會主要包括兩種:
  • 有些是看是和傳統公司核心迥異,但卻和現有公司商業模式相當一致。因此被稱為關聯性市場(adjacencies)。
  • 有些則須用和公司現有完全不同的方式操作,要為市場提供新價值,並需要重新思考企業運作的基本要素。這就是所謂市場白地(white space)在這裡的市場白地,是對這家企業而言。但卻可能是另一家公司的核心事業


    其中,只有白地市場將帶來可能性和轉型的契機。只是卻可能存在著風險,而讓企業不願輕易踏入。而若想要掌握市場白地,則需要革新(renewal)。要新技術、新方法、… 需要創造出「比核心更核心的東西」,創造企業自身的營運理論,也就是商業模式創新(business model innovation)

經典白地市場策略案例:Apple iPod

    1998年RIO的mp3 player問世。而直到2001年iPod才問世,且外貌神似RIO。當然Apple整體形象更時髦。不過更厲害的是用了全新的商業模式包裝新技術。iTunes Store。

    這是因為Apple發現若能讓音樂下載更方便,將刺激市場對iPod的需求。

    就像早期吉列(King Gillette) 發明了送刀架(低價),然後讓客戶定期買高利潤、消耗性刀片的超高明商業模型。Apple則再度創新思維,重組商業模式:讓客戶買刀片(iTunes 上的音樂),然後確保顧客會持續買刀架(iPod)。

    接著,再將這樣的模式,套用到iPhone。即使知道,iPhone的推出將打擊到iPod,也義無反顧。先移植iTunes 使現有iPod使用者願意換新刀架(iPhone)。接著,再用相同原理,發展App Store 概念。讓使用者,黏著且無法捨棄iPhone等後續商品,如iPad。



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圖解商業模式的元素


FOUR-BOX 商業模式


顧客價值主張(CVP)
    協助顧客以特定價格,更有效、可靠、便利或經濟實惠地解決重要問題(或滿足待完成的工作)的提議。

    一個偉大的顧客價值主張,會指出重要、未獲滿足的消費者問題或「工作」,接著提出一項目標明確的產品或服務(或兩者的組合),以特定代價從事該工作。要知道『顧客要的其實不是產品,而是運用它們來完成某個工作。


    所以不是去知道人們買了哪種產品,而是該了解顧客在特定情況下,想要完成甚麼事情。






利潤公式
    是界定公司為自己和股東創造價值的方法。具體說明資產和固定成本結構,以及隨之需要的利潤和速度。包括:
  • 營收模式:除了價格和數量,還可以思考市占率、購買頻率、補充銷售等。
  • 成本結構:包括直接成本、經常費用,以及規模經濟
  • 目標單位利潤:該要賺多少淨利,才能負擔成本結構
  • 資源速度:前置時間、處理量、存貨周轉率、資產利用率等。


關鍵資源關鍵流程
    成功商業模式的獨特和永續性,取決於關鍵資源與關鍵流程協調配合的獨特方式。包括這兩者所產生的綜效。
  • 關鍵資源對顧客提供價值主張所需的獨特資源,如人、技術、產品….。不過企業不見得要統包所有關鍵資源,也可尋求夥伴支援。
  • 關鍵流程公司以持久、可重複使用、可調整、和可管理的方式,實現顧客價值主張所運用的方法。




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找尋市場白地

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市場內部的白地:轉型現有市場

    市場內部白地的機會,通常與可預期的產業競爭基礎變動有關。
產業發展的四個階段:
  1. 功能性
  2. 品質與可靠性
  3. 便利性與客製化
  4. 成本
    尤其是當競爭基礎轉移到便利性、客製化或成本時,顧客待完成的工作,通常將會發生徹底的改變。所以,企業不能受限於自己目前的商業模式,而是要提供能滿足這些轉變的新價值主張。這樣才能利用到它們所帶來的新成長機會。

個案
  • 道康寧(Dow Corning)的轉型:成立新公司(Xiameter)來銷售,低技術、自助式與標準化的新事業。
  • 喜利得(Hilti):手持式電動工具製造商。轉型,從賣工具,變成提供工具使用的管理、租賃與服務。
  • FedEx:隔夜到府
  • IKEA:讓成家更輕鬆



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市場內部的白地:轉型現有市場

    這是指發展新的商業模式,以支援顧客價值主張,並鎖定目前未消費的潛在顧客。當龐大的潛在消費者因為現有的供應項目太昂貴、太複雜或缺乏取得管道,而被拒於市場外時,就會出現未消費市場 (nonconsumption)。
四大障礙包括:
  1. 財富
  2. 技能
  3. 取用權
  4. 時間

三種解決障礙的方法:
  1. 問題解決工作坊(solution shop):由專家、顧問等提供量身訂做的解決方案。
  2. 加值流程企業(value-adding process business):以整合各種流程後,用低成本產生大量解決方式案。
  3. 促進網絡(facilitated network):讓看法相近的顧客可以交換商品和服務。尤其是在網路興起的世代。

個案:聯合利華在印度推行夏卡緹計畫(Shakti Initiative)

    將商機留給顧客。破除財富與取用障礙。透過小額信用貸款,補助偏遠鄉村婦女,成為產品的直銷商。不僅讓產品深入鄉村,也改善了村民的生活。



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市場之間的白地:捉住產業不連續的機會

    當世界出現重大的改變(如政治、事件)、或具革命性的發明時,將改變現有企業的前進道路。
它們有兩個共通點:
  1. 大幅改變賽局
  2. 難以預測

    它會在過去和未來市場之間的白地,開啟一個未知的領域。一般而言,新科技並非本身就具破壞力,而是取決於科技如何和公司現有商業模式搭配。其實,新發明通常將可以支持或擴充既有市場,強化業者現有商業模式。只是,當新科技成為一家公司的新機會時,通常也會是另一個企業或產業的大災難。

重大事件舉例
  • 冷戰結束與阿富汗等小型街道游擊戰等影響,改變了國防工業。
  • 中國的市場開放,改變的生產製造流程與降低了生產成本。
  • MP3與MP4的問市,改變了音樂產業。
  • 網路的興起,改變了許多產業的商業模式。約有30%以上的商業模式創新案例,和網路科技有關。



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永續經營市場白地


步驟 1: 建立新的商業模式
    追求「改變、轉型遊戲規則」的成長機會,這種追求從一開始,就要尋找重要、待完成的工作。這要用全新方式來檢視你的市場。切莫從自己公司和現有產品或服務的眼光來思考。要像個全新的創業家角度來檢視。

    常見的陷阱是用:需求導向分析,或使用統計特徵的分析。這倆種僅能針對現有產品來進行改善。無法構思轉型和創造新成長的顧客價值主張

   不是去問顧客「需要什麼 ?」(這會陷入現有產品的窠臼),而是去問顧客「想完成什麼事?」

    而且除了功能面之外,也該考慮社交與情緒層面。因為這些是顧客在完成工作時,也想要獲得的經驗。


步驟 2: 建立新的商業藍圖
   在釐清顧客待完成的重要工作後,開始問自己可以用什麼產品或服務或… 來滿足顧客要做的工作。另方面,也要思考顧客要如何取用、付款等。


步驟 3: 擬定新的利潤公式
   這部份要有更彈性的思維,要找出適合新的顧客價值主張的利潤模型,而非硬要套入現有框架。例如:可用逆向損益表(reverse income statement) 從利潤目標來回推。找出越多合適的方案,你才能清楚分析其中利弊。


步驟 4: 建立可提供顧客價值主張的關鍵資源和流程




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克服組織的刁難


    許多好的新顧客價值主張,都是夭折於企業內部的不明阻礙。常見於企業內原各單位經理人的觀念和對待新事業的態度:
  • 非狗困境(non-dog dilemma):經理人會忽視任何沒有核心事業DNA的新事業。這是典型資源分配失敗。不願持續投入資源到新事業。
  • 把貓當狗(dogging the cat):將新事業漸漸型塑成跟核心事業有相同的思維和反應。
  • 殺死小貓:因為擔心新事業吃光現有資源,所以在未見成效前,就讓它關門大吉。

    另一方面,企業內原運行良好的現有規則、規範和標準的束縛。包括行政程序、財務利潤公式,甚至是人資資源的調度與考績等。也常變成新事業的發展障礙,因為新的商業模式,而會挑戰舊有體系,而造成內部的反彈。

    因此,唯有企業領導人能利用商業模式架構,使各類利害關係人清楚他們掌握的轉型成長機會。在企業更遠大的前景下,代領企業突破重圍,到達新的市場白地。



嘉言錄

  • 能夠存活的物種,既非最強的物種,也非最聰明的物種,而是最能適應改變的物種。
~ Charles Darwin


  • 真的的探索之旅,並不在於發現新的風景,而是在於擁有新的眼光
~ Marcel Proust



如果不離開已知的舒適海岸又怎會發現全新的大陸