[μ] 小球的真實世界

入場卷是熱血
快樂是甜點
悲傷是資源
卸下疲憊
孤獨瓦解
小丑面具下的臉

我們盡情表演
勇氣是宵夜
慾望是能源

每一次的考驗
跳過火圈
又是新的一天
啦啦啦

「音樂，讓我覺得自己可以有能力帶給別人溫暖。」

＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃
棉花糖 katncandix2 -【陪你到世界的終結】

流完了最後一滴淚
終於把悲傷告別
別懷念灑的麵包屑
趁明天毀滅之前
我陪你到世界的終結
就算倒了都要在你的身邊

在2017年結束前 想聽妳唱歌!!

＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃
棉花糖 katncandix2 -【2375】

回家的路好遠
你的堅決
我自己的世界

實現願望的路線
非得要告別好多的從前

＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃
棉花糖 katncandix2 -【再見王子】

再見吧我的王子
...
用眼淚灌溉會幸福的種子
...
你住的城市會有我的 思念因子
...
...
後來我們 各自旅行
更多更詳盡歌詞
哪些風景 最讓人容易沈迷
最近常下雨 但會天晴

＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃
棉花糖 katncandix2 -【欠一個勇敢】

不想和別人一樣
就要更努力去闖
滿頭的大汗
我在追趕 很喘
我會趕上

看 我們並肩看遠方
光線透成了希望
欠一個勇敢
就能看見未來形狀

＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃
棉花糖 katncandix2 -【東京下雨了】

說要一起結伴
可又不夠自然
就像一部熱映長片
過了就容易忘

你最愛的東京下雨了
你嚮往的巴黎下雨了
活在憂傷世界的我們
要如何變得更快樂

歌曲裡的小故事

＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃
莊鵑瑛★小球 -【是不是我還不夠好】

其實是真的悲傷
想起來還是傷感
談過往 太難忘
...
讓我們接受真相
說再多還能怎樣
...
任憑青春又瘋狂的遺憾

＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃
小球 (莊鵑瑛) -【七分滿】

我胡思 因為你
我竟然會坐立不安
我是有點急 有點慌

綜合以上
我已不願再自我欺瞞

＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃
小球 (莊鵑瑛) -【星之所向】

或許經過一段時間後再真心相擁吧

因為當下糾結的情緒像路過的風景
回憶有時會拂過我的大腦和我的心
讓我陪著你 輕撫著脆弱的心
是我愛你 用盡所有力氣

[μ] Gismonti與10弦吉他

Danca Dos Escravos (Trio live in concert)

    巴西音樂真的不只有Samba與Bossa。Egberto Amin Gismonti於1947年12月5日出身於里約熱內盧，父親是黎巴嫩人而母親是義大利人，從小就在民族文化豐富的音樂世家中成長，6歲學鋼琴，10歲後開始學習長笛、單簧管跟吉他。20歲時前往巴黎師事Nadia Boulanger學習古典音樂。4年後聽從老師的建議回到巴西找尋自身身上屬於巴西大地的感覺。

    在50年的音樂生涯中發行了超過60張專輯，並為電影和芭蕾舞劇編曲，是巴西最偉大的作曲家之一，也是知名的多弦吉他與鋼琴的演奏名家。

    為何熱愛鋼琴與吉他? Gismonti提到：「因為我的黎巴嫩父親希望我學習一門貴族樂器，因此開始接觸鋼琴。」「而後在意大利母親的影響下，開始學習吉他。」「因此，我學到了兩種樂器上的技術矛盾，一點一點，每一點都來影響我對另一個樂器的認識。」

    也因此他喜歡彈奏10,12和14弦吉他，特別是他招牌的自製10弦吉他，音質比標準六弦吉他更醇厚、響亮。特別是每組共振裝置的對弦，因其微妙差異，而產生自然的合音效果。吉他獲得了額外的琴弦，在不斷探索之後Gismonti意識到，他必須把琴弦放在與傳統的六弦吉他不同的位置。『我選擇了不同的輪廓，這些輪廓適合我習慣於鋼琴般多節奏的手。』

    他創作的音樂反映了巴西靈魂的本質，追求流行、熱愛舞蹈和沉醉在古典風格的心靈複雜多樣性。這種嘗試結合不同類型，不是古典樂、不是爵士樂也不是巴西音樂，而是運用卓越出色的技巧，使音樂複雜交錯，宛若萬花筒般呈現出音樂的繽紛色彩，成為了獨特的音樂風格。

Dança das Cabeças

Lôro (para Hermeto Pascoal)

Joseph Yoakum

    1989年出生的Joseph Yoakum以漂泊者身分度過了大半生。擁有黑人、美洲印地安原住民及法裔白人血統的他，出生於美國密蘇里州，9歲時隨著加入馬戲團負責打磨馬鞍的工作，一起過著嚴峻的戶外生活，一起遊歷的美國蠻荒大地美景，甚至遠達歐洲、俄羅斯還有中國、中南美，這些異國土地的景色深深烙印在他的腦海中。

    18歲返鄉後結婚，但旋即被徵兵投入第一世界大戰，然而大戰結束後，也許是因為擁有印地安血統，他覺得自己無法生活在有屋頂的房子裡。他直接繼續四處遊蕩，再也不曾回過故鄉。當時正值從大戰邁入經濟大蕭條的動盪時代，而約克姆的一生正是「流民」（Hobo）的最佳寫照。他們利用正在修築的基礎建設中的鐵路網，搭列車的霸王車在全美國四處遊歷，一邊擔任臨時工一邊不斷四處流浪。到1930年左右落腳於芝加哥，漫長的流離在此畫下句點。

    他的一生幾乎過著一般市井小民的生活，只是年過70以後，因為夢見黎巴嫩街道的景色，醒來後他想將夢中的風景留下，而開啟了他的繪畫生涯，後來他開始集中精力描繪年輕時遊歷過的北美蠻荒風景。樹叢林立的山丘、蜿蜒的海岸、高聳尖銳的山峰等等，運用纖細的線條及大膽的構圖形成一幅幅畫作。他未曾想過要拿畫去賣或是要成為藝術家，只是想將存在過去回憶中的印象風景親手以繪畫形式留下紀念，就只有這樣單純的想法，驅使他持續作畫。

    每當完成一幅畫作，他就會用洗衣夾吊掛在玻璃窗邊，就這樣，無意間讓來來往往的行人都能一覽無遺。某天長老教會的牧師John Hopgood被吊掛在窗玻璃上的畫作吸引，當下他立刻買下22幅畫作，並力邀Yoakum在自己經營的咖啡廳舉辦個展。自此逐步被人注意，從素人藝術家進入主流藝術圈。他源於年輕時四處遊歷時期的追憶，經由出色的重複描繪、不可思議的透視畫法，擁有強烈鮮明的個人風格。直到80歲去世為止，在這段非常短暫的晚年繪畫生涯中，竟遺留下高達二千幅的作品，成為名聲卓著的藝術家。

書摘：『創新的10個原點』

    創新事業大多以失敗收場，但可以不必如此；會失敗幾乎都不是因為缺乏創意，而往往是因為缺乏紀律!? 忘記分析產業，然後才依時勢選擇不同的方式創新。要知道創新不是發明，鮮少是全新的，而是從已知的模式中創造出可行的新形式。所以我們可以依循下列六個原則，找出創新之道：

＃ 通盤了解10個原點的創新方法 ＃

只要知道並深入理解每一種創新原點的價值與微妙差異，幾乎所有專案都可以獲得改善。

原點	說明
(1) 獲利模式	如何賺錢? 用全新的方式把公司的商品和其它有價值的東西轉變成現金 如從銷售 改成 訂閱、以量計價 別人賣產品，你賣服務；或像吉列低價銷售產品，溢價銷售耗材；像Hilti賣電動工具外，也另外賣管理專案(月費)，當故障、失竊時，提供替代工具
(2) 網絡	如何聯合其他人來共同創造價值? 在這個網路世界裡，應該要聯合其他人來共創價值 包括外包非核心工作、發展連鎖加盟；或是運用資源幫其它公司發展，如出借通路等、異業結盟販售連明商品 像UPS與東芝結盟，直接在UPS物流中心進行筆電維修
(3) 結構	人才和資產如何組織和配對? 讓企業的硬體、人力、無形資產可以發揮更高生產力 像Whole foods用積極的地方分權制度，讓各店自主管理進貨、招募等，並自負盈虧；但跨店間資訊公開透明 像西南航空只用波音737降低維運成本又提高維護效率 像Fabindia建立社群化企業，與在地經營者合作工藝品
(4) 流程	如何以獨特和優異的方法經營企業? 需要有將日常營運徹底改變的獨特能力，包括一些專利或獨特方法 如精實生產、豐田看板等 像ZARA從設計、生產、物流、配銷上都縮短週轉時間，讓店內庫存降到最低、週轉率上升
(5) 產品表現	如何開發獨到的特色和功能? 翻新公司商品的價值、特色與品質；也是僅是商品風格獨特、或是鎖定特殊的小眾市場；這部分很重要，但通常也是最容易被抄襲的部分 常見的翻新方式包括簡化、永續、客製化
(6) 產品系統	如何開發互補的產品和服務? 把個別的產品和服務相連或組合，以形成穩健、可擴展的系統。建立可以吸引顧客並防禦競爭對手的生態系統。可以是產品套裝組合或是如網路時代最常出線的平台經濟或共享經濟，跟其他人一起連結 像創造出經典的MS OFFICE
(7) 服務	如何維持和增加商品價值? 用在提升商品的功用、性能及價值，主要是在解決顧客使用過程中遭遇的問題，創造出具魅力的體驗，吸引顧客一再光臨 像ZAPPOS帶給顧客WOW的客服
(8) 通路	如何提供商品給顧客和使用者? 讓使用者在需要時，以自己想要的方式買到想到的東西，儘可能減少過程中的阻礙和成本。包括多層次傳銷等都是一種方式 像NESPRESSO的膠囊咖啡
(9) 品牌	如何展現你的商品和事業? 確保顧客記得並青睞你的商品，讓卓越的品牌傳達出吸引買家的承諾 可以是傳達主張或價值觀 像INTEL的CPU成為品牌的案例
(10) 顧客參與	如何讓顧客互動變得更吸引人? 透過培養和顧客間有意義的關係，來協助顧客體會到公司的用心 像暴雪的魔獸世界

＃ 不要只依賴產品和技術 ＃

只依賴改善產品功能，非常容易陷入紅海，因為這是競爭對手最容易複製的部分，也因此如果沒有持續改進將容易喪失優勢。但透過多種創新方法的複雜組合，增加了挑戰者進入的複雜度，而特別是在配置或體驗上創新，對手通常較難模仿。

＃ 同時思考創新的三大類別和10個原點 ＃

思考我們可以做出什麼不同的事，用心思考配置資產(商業模式)、建立平台，以及培養新體驗的方法：

• 商業模式：專注在資產、能力、價值鏈的重新配置
• 平台：尋找產品、顧客或其它關聯間重新組合的可能性
• 顧客體驗：用獨特的方式連結顧客、服務顧客、吸引顧客

＃ 使用最重要的創新原點 ＃

透過診斷找出你和同業容易忽視的創新原點。複雜的創新在本質上有相似的組合要件，只要解析與歸納成功創新的成因，新概念的組成就會出現：

• 往內看：瞭解你的企業過去習慣關注的焦點，並去挑戰或改變它
• 往周遭看：看看其它同業在做什麼
• 放眼遠方：看看其它產業的業者在做什麼，透過學習其它產業來改善自己問題

＃ 瞭解使用者真正的需求 ＃

透過使用者研究可以幫助你了解顧客在乎什麼，然後我們立下明確的想要改善顧客的痛點，接著找出我們該在哪創新、定出我們的意圖，並「優先解決最難的問題，並化繁為簡」，以及哪些創新方法有助於帶給顧客驚喜。。

＃ 使用足夠的創新組合，讓人驚艷 ＃

發現變革，辨識突破性創新出現的條件!! 只要解析與歸納成功創新的成因，新概念的組成就會出現，這時運用多種創新原點，小心地整合，要做出差異化活動，就有機會改變已知的事，突破產業限制，顛覆遊戲規則。範例如下圖：

作者：Larry Keeley、Ryan Pikkel、Brian Quinn、Helen Walters 譯者：洪慧芳 出版社：天下雜誌 出版日期：2016年02月24日

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
(1) 獲利模式創新

廣告支援 Ad-Supported	一方免費提供內容與服務，同時把聽眾、觀眾或「眼球」出售給付費方	WALL CITY TOILETTE
拍賣 Auction	允許市場和市場的使用者為產品或服務定價，價高者得
組合定價 Bundled Pricing	把多種商品可以單獨販售的商品成套出售
成本領導 Cost Leadership	薄利多銷	小米
分拆定價 Disaggregated Pricing	讓顧客只買他們想要的部分	AMAZON|AWS
融資 Financing	不是從直接銷售商品獲得營收，而是從結構性支付計畫和售後利益中獲得收入
彈性定價 Flexible Pricing	根據需求調整定價	UBER Ben & Jerry's
預付款 Float	在產品生產前預收款項，在交貨前先賺取該款項的利息
限量供應 Forced Scarcity	限制商品的供應量、供應時間或取得方式，以刺激需求或抬高售價
免費增值 Freemium	免費提供基本服務，但進階服務或特殊服務要額外收費
建立基礎客戶 Installed Base	以薄利(甚至虧本)的價格銷售和新產品，在靠銷售額外的產品和服務賺取獲利	Northbound smokehouse & brewpub
授權 Licensing	以特定的價格讓其它使用你的產品
會員制 Membership	收取一定期間的費用，讓會員有資格進入特定場所，購買非會員無法享受的商品或服務
以量計費 Metered Use	讓顧客依使用量付費	AMAZON|AWS
小額交易 Microtransactions	很多商品只賣1美元甚至更低，以刺激衝動型消費
溢價 Premium	把價格訂的比競爭對手高，以獲取較高利潤(通常為品牌商品)
風險分擔 Risk Sharing	如果沒達到某個標準就免除費用或成本，但超過就要收取超額收益
規模交易 Scaled Transactions	單位成本固定時，以大量規模交易來提升利潤
訂閱 Subscription	顧客需要預先支付一次性或多次性費用，才能取得商品或服務，這樣可以創造可預測的現金流	Book of The Month
集散中心 Switchboard	撮合許多買家和賣家
使用者決定 User-Defined	按照顧客的付款意願設定價格	小米

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
(2) 網絡創新

聯盟 Alliances	分享收益並分擔風險，共同改善各自的競爭優勢
合作 Collaboration	為了互利而與他人合夥
互補 Complementary Partnering	瞄準相同市場但供應各自供應不同產品，一起提升價值
整合 Consolidation	收購多家在相同或互補市場裡的公司	萬豪飯店集團
競合 Coopetition	與競爭對手合作，達成共同目標	今治毛巾
連鎖加盟 Franchishing	授權付費的夥伴使用經營原則、流程與品牌	麥當勞 7-11
併購 Merger/Acquisition	將多個實體合併起來，取得資產和技術	SWATCH Group
開放式創新 Open Innovation	取得其它公司(或運用公司內部)的流程或專利，以運用、延伸及精進專業
次級市場 Secondary Markets	為浪費的資源、副產品或其它的另類產品找到需要的顧客	Drybar 只吹頭髮

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
(3) 結構創新

資產標準化 Asset Standardization	透過資產標準化來降低營運成本，提升連結性和模組化	Airbnb
研發中心 Competency Center	把資源、實務及專業集中在一起，用來支援其它部門，以提高效率
企業大學 Corporate University	提供內部的培訓
分權管理 Decentralized Management	把決策權交給比較接近顧客或業務運作的員工
獎勵機制 Incentive Systems	提供財務或非財務方面的獎勵，鼓勵員工
資訊科技整合 IT Integration	整合技術資源和應用程式	萬豪飯店集團
知識管理 Knowledge Management	在內部分享相關資訊，以減少重複的工作，提升工作績效
組織設計 Organizational Design	依照組織功能決定做法，使基礎架構配合核心特質和商業流程
外包 Outsourcing	指派外部廠商開發或維護系統	小米

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
(4) 流程創新

群眾外包 Crowdsourcing	把重複性、挑戰性高的工作外包給非組織個體	UBER
彈性製造 Flexible Manufacturing	採用可以迅速因應並保持高效率的生產系統	Rocket LAB
智慧財產權 Intellectual Property	使用專屬的流程，使別人無法抄襲
精實生產 Lean Production	減少生產流程及其它營運中的浪費與成本
在地化 Localization	為了鎖定特定的文化或地區而調整商品、流程或體驗	左宗棠雞
物流系統 Logistics Systems	生產端到最終使用端的物品、資訊與其它資源的管理
按需求生產 On-Demand Production	接單後再生產，避免庫存成本	PRINT BAKERY
預測分析 Predictive Analytics	用過往的業績資料建立模型，用來預測未來的設計和定價	滴滴打車
流程效率 Process Efficiency	用更少的原料、能源或時間，創造或製造更多的產出
流程標準化 Process Standardization	使用常見的產品、流程及政策，以減少複雜度、成本和錯誤	麥當勞
策略設計 Strategic Design	刻意顯示出公司在商品、品牌、體驗上保持一致
使用者原創 User-Generated	讓使用者創造及展示產品成功的地方	小米

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
(5) 產品表現創新

增加功能 Added Functionality	為現有商品添新功能
環境保護 Conservation	設計環保產品，減少使用者消耗的能源或材料
客製化商品 Customization	按個人要求或規格更改產品
好用 Ease of Use	讓產品更簡單、直覺，使用舒適
吸引人的功能 Engaging Functionality	提供出人意料或引人關注的功能，以增加顧客互動	Snow peak
環境友善 Environmental Sensitivity	生產對環境無害或危害少的商品
功能彙整 Feature Aggregation	把不同商品的功能集中在單一商品
聚焦 Focus	為特定客群設計產品或服務	SK-II
功能簡化 Performance Simplification	刪除多餘的細節、功能和介面，以減少複雜度	Rocket LAB
安全 Safety	提升顧客的信心和安全感
時尚 Styling	引人注目的風格
卓越產品 Superior Product	提供比競爭對手更好的品質與功能的產品	APPLE

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
(6) 產品系統創新

互補商品 Complements	銷售相關的周邊產品或服務	小丑社
延伸/外掛 Extnsions/Plug-ins	允許內部或協力廠商開發增添功能的附件
商品整合 Integrated Offering	把獨立的零組件組成完整的體驗
模組化系統 Modular Systems	提供一套零件組，可獨立使用，但合併使用會增加效用	AMAZON|AWS
套裝產品 Product Bundling	把幾個產品合併販售
產品/服務平台 Product/Service Platforms	開發連結其它合作夥伴的產品或服務的系統，形成完整的商品組合	AMAZON|AWS

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
(7) 服務創新

附加價值 Added Value	基本價格裡包含額外服務或功能
禮賓服務 Concierge	替顧客承擔無暇應付的任務，藉此提供高級服務	美國運通黑卡
售後保證 Guarantee	幫顧客消除因產品失靈或購買錯誤造成的金錢或時間損失風險	ZAPPOS Snow peak
租賃或借出 Lease or Loan	允許顧客分期付款，以降低期初成本
忠誠計劃 Loyalty Programs	為經常光顧、帶來高價值的常客提供獎勵和折扣優惠	萬豪飯店集團
個人化服務 Personalized Service	根據顧客資料提供量身訂作的服務	坪田塾（青藍義塾）
自助服務 Self-Service	讓顧客自行活動，不需要中介者幫忙完成的服務	AMAZON|AWS
卓越服務 Superior Service	提供比競爭對手更好的品質與功能、或更好的體驗	ZAPPOS
補充服務 Supplementary Service	提供搭配產品的輔助服務	全國電子 櫻花智能恆溫熱水器【送安檢】 荷蘭航空 Lost & Found service
全面體驗管理 Total Experience Management	在商品的生命週期內，對消費者的體驗做到周到、全面的管理	今治毛巾 Snow peak
購買前先試用 Try Before You buy	讓顧客在購買前可以先測試產品
使用者社群/支援系統 User Communities/Support Systems	為產品和服務的支援、使用提供公共資源

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
(8) 通路創新

特定情境 Context Specific	即時提供商品給在特定地點、場合、情境的顧客	PASA廚房
交叉銷售 Cross-Selling	在顧客想購買時，提供可以提升體驗給其它人的產品、服務或資訊
多角化 Diversification	增加或擴充新通路或不同通路
體驗中心 Experience Center	設立讓顧客和產品互動的場所，但可從不同的通路購買	今治毛巾
旗艦店 Flagship Store	建立零售商店，展示經典品牌和產品特質	Snow peak
直銷 Go Direct	跳過傳統零售通路，直接接觸顧客	DELL
間接經銷 Indirect Distribution	找其它人當經銷商，把商品賣給最終使用者	Ben & Jerry's
多層次傳銷 Multi-Level Marketing	批發商品給入會但獨立的業務員，讓他們幫你銷售
非傳統通路 Non-Traditional Channels	運用新奇和相關的管道來接觸與服務顧客	Stella & Dot
按需求提供 On-Demand	在顧客需要時即時提供商品
期間限定店 Pop-Up Presence	打造引人關注的臨時商品，以展示或銷售商品

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
(9) 品牌創新

品牌延伸 Brand Extension	在現有品牌下提供新的產品或服務	Standing Egg
品牌槓桿 Brand Leverage	允許其他人使用你的品牌，讓他們借用你的信譽，拓展公司影響力
認證 Certification	開發一個品牌或標誌，以代表或確保協力廠商的商品符合某些必要的特性	今治毛巾
聯合品牌 Co-Branding	結合不同品牌，強化彼此的重要特質，或增加商品的可信度	台灣全家超商
關鍵零組件品牌 Component Branding	為商品內的某個零件建立品牌，讓整個商品更有價值
自有品牌 Private Label	在別人製作的商品上使用自家公司的品牌銷售
資訊透明 Transparency	讓顧客看到你的經營方式，參與你的品牌塑造和商品設計
一致的價值 Values Alignment	讓你的品牌代表某個理念或價值觀，在公司的各方面都一致傳達那個訊息

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※
(10) 顧客參與創新

自治和權利 Autonomy and Authority	讓顧客自己塑造體驗	AMAZON|AWS
社群和歸屬 Community and Belonging	促進情感聯繫，讓顧客覺得自己是群體或某項活動的一份子	Snow peak
策展 Curation	創造獨特的觀點，塑造鮮明的形象，確切提供追隨者想要的東西	PRINT BAKERY
體驗自動化 Experience Automation	幫助使用者省去重覆的勞務，讓生活更輕鬆，覺得新體驗相當美妙
拓展體驗 Experience Enabling	提供以往不可能產生的體驗	CN FLOWER
體驗簡化 Experience Simplification	減少複雜度，專注把特定體驗發展到極致
精通技能 Mastery	幫助顧客獲得卓越的技巧，或是某個活動或主題的深入知識
個人化 Personalization	改變標準化商品，以彰顯顧客身分
地位和肯定 Status and Recognition	提供有意義的線索，讓使用者與和他互動的人了解他的身分特色
與眾不同的人性化 Whimsy and Personality	提供人性化商品，傳達充滿活力的品牌訊息	小米

≡ 雷神の筒

海面吹來的風，讓人不覺瞇上了眼。
三河海面上翻湧著白色波濤。
天文二十三年（一五五四年）一月二十四日的黎明。
粉色朝霞渲染了整片天空。


織田家鐵砲頭橋本一巴朝著八百大軍竭盡全力嘶吼：

「這顆小小的子彈將會改變天下。

都給我睜大眼睛仔細看好了！」

正紅旗幟在一巴頭上迎風舞動。
金色閃電粗獷地劃過，縫下幾個斗大的文字。

鐵砲　天下第一

眼前這浩盛軍容，
正是備有兩百挺嶄新鐵砲、天下無雙的織田鐵砲隊。

火繩槍傳到種子島時經十一年。
放眼大和六十六州，無人有坐擁此等鐵砲的軍勢。

今天的村木城一役，算是織田鐵砲隊真正的初陣。

「看吧！這將會是改變天下的一發。」

作者：山本兼一 (Kenichi Yamamoto) 譯者：詹慕如 出版社：台灣商務 出版日期：2013年04月01日

不管是哪裡的大軍，...
打仗還是靠弓和刀最合算。

作戰跟做生意都一樣，要先撥算盤。不然就算打贏，花了太多錢也無法獲利。

你算盤的打法不對，
一顆鐵砲的子彈，就算要花一石米，也算是便宜。

信長搖了搖算盤，然後將它橫擺著立起。
珠子發出清脆的聲音，紛紛落在底部。
接著他又將算盤倒過來立著，珠子落到另一端。

人的算盤，只要氣勢夠，就有人會依附上來。
鐵砲就是製造這種氣勢漩渦的種子。
至於錢，之後自然就會跟著來。

人是一種想要安穩寄託的生物。

信長並不認為人不可相信的，
而是認為人很容易改變!!

既然如此，就應該想想如何改變人，納為己用。

既然人總是想要有依靠，
那就製造出讓他們可以依靠的對象。
鐵砲就是最好懂的一種工具。

只要擁有讓人願意傾向這邊的條件就行了!!

書摘：『認清體質好養生』

中醫養生是按體質以平衡身體陰陽氣血為基礎。

• 平和質：體質平和的人主要特徵為體態適中、面色紅潤、精力充沛
• 氣虛質：氣虛體質以疲乏、氣短、自汗等為主要特徵
• 陽虛質：陽虛體質的主要特徵為身體產熱不足，因而有冰涼、體溫不夠表現
• 陰虛質：陰虛體質以口乾咽燥、手足心熱等虛熱表現為主要特徵
• 痰濕質：痰濕體質以形體肥胖、腹部肥滿、口黏苔膩等為主要特徵
• 濕熱質：濕熱體質以面垢油光、口苦、舌苔黃膩等表現為主要特徵
• 血瘀質：血瘀體質以膚色晦黯、舌質紫黯等為主要特徵
• 氣鬱質：氣鬱體質以神情抑鬱、憂慮脆弱為主要特徵
• 特稟質：由於先天不足，這類人對於藥物、食品、氣味、花粉或季節轉變等特別敏感

作者：何文光 出版社：捷徑出版社 出版日期：2010年09月09日

積極樂觀是痰濕體質的精神療法!!

活躍社交圈，多開闊視野、多活動不久臥、多聽些激情高亢的音樂、多看一些表現力量、對抗性強的體育比賽、多回憶自己輝煌過去。要積極活躍，使自己多放鬆些，才有利於改變體質狀態。

養身之道：

飲食宜清淡，起居忌潮濕，運動宜漸進；適時安排休閒度假，以舒暢情志，改善體質。長夏季節多補充體能，注意規律生活，勞逸均衡，保養正氣。避免熬夜。晴天多做戶外運動，舒展陽氣，享受日光浴、洗熱水澡，讓全身出汗。

養心之道：

培養決斷力，不過度思慮。所以要想好了就該馬上行動，不要優柔寡斷，懂得放開、學會不在乎

需忌口的食物：

如肥肉、甜食、酒類。最重要是只能8分飽。最忌暴飲暴食、進食速度過快 ..

適合攝取的食物：

冬瓜、蔥蒜、白蘿蔔、高麗菜、薏仁、紅豆、山楂、白果、茯苓

書摘：『平台經濟模式』

作者：Geoffrey Parker、Marshall Van Alstyne、Sangeet Paul Choudary 譯者：李芳齡 出版社：天下雜誌 出版日期：2016年04月08日 我的推薦指數：★★★★★

• 第一章 浪潮：平台經濟時代來臨
• 第二章 網絡：平台的力量
• 第三章 建構：設計成功平台模式
• 第四章 顛覆：平台衝擊傳統產業
• 第五章 啟動：先有雞還是先有蛋？
• 第六章 獲利：網絡效應價值貨幣化
• 第七章 開放：平台使用者的Dos and Don’ts
• 第八章 治理：提升價值與促進成長的政策
• 第九章 指標：經理人如何評量營運成效
• 第十章　 策略：如何改變競爭賽局
• 第十一章 政策：如何監管平台
• 第十二章 明日：下一波平台革命

＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃

    用「技術」把「人、「組織」和「資源」連結起來，形成可以創造與交流龐大價值的互動生態網絡。這個網絡的最高目標是媒合價值生產者與價值消費者，特別是透過數位科技

• 弭平時間與空間的障礙，
• 並且更容易且精準的串連生產者與消費者，

讓雙邊的商品、服務交易或是社交貨幣交流，為參與者雙方都創造價值。這樣的商業模式就是平台經濟。並且由平台提供開放式、參與式的基礎架構，並訂定規範，讓整個生態網絡在平台上能快速且健康的發展。

    為何平台模式可以成功挑戰傳統商業概念？

1. 去除守門人，更有效率地擴大規模

   像原本要考試、審查才能學習的大學課程，透過雲端的Coursera 讓全世界有時間的人都可以學習。

2. 將新資源導入市場，增加供給、創造價值

   像飯店要成長要蓋新飯店，但Airbnb則是將原本不可能出租的民宅原有的空房導入，這種非平台庫存(Not-even-mine inventory)的生產者閒置產能，可以有效率的被帶入市場，價值可以快速發展並大量供給。

3. 善用資料工具創造社群反饋

   像 kindle透過消費者反映來選書，翻轉企業營業重心，可以更專心經營有價值的目標社群。

    配合消費者與生產者兩端的加乘效果，得以讓原先的產業巨人無法有效制衡。以Uber為例，由於司機與乘客間的正向循環，形成有效的相互吸引：

    只要能吸引A邊，自然可帶動另B邊；當B邊被帶動起來後，又自然吸引A邊。這樣可以被Lock-in的正向循環，將會產生正向反饋的雙邊網絡效應(Two-sided network effects with positive feedback)。而且若能建立零摩擦參與(frictionless entry)，就有機會讓網絡的成長無極限。

    設計良好的平台才能有效率創造價值，生產者與消費者將交換：資訊、商品或服務、某種型式貨幣，經由平台來資訊交流，而實際的商品或服務提供，可能是在線上 online或是線下offline。然後透過交付貨幣或其它如關注、讚、影響力、.....等來支付取得的價值，並為網絡建構者(Network orchestrators)，帶來長期(且可能是驚人)的利益。

所以要先思考，

• 『平台想解決的問題為何?』

接著聚焦在核心互動(core interaction)，

• 『如何連結生產者與消費者，讓雙方很方便的交換價值?』

所謂的互動包括了以下部分：

1. 定義出價值單元
2. 透過平台可管制資訊
3. 設計良好的篩選機制，可以找出合適的特定消費者
4. 有效的媒合或促進使用者間的互動

    平台若能是一種自助式系統，試著讓使用者進入障礙減到最低，平台就能成長、擴大市占，要用平台的策展力量(系統機制或是社群導向)去遏制不良內容，讓好的東西被需要的人看到，並進而重組價值創造流程、增加供給。最後，不斷調整讓新平台能「再中介化」，取代了原先的中間中介人，或是建立新的「市場聚集」，讓原本破碎的連結與資訊變得容易讀取，甚至是重新創建出「資產的新可運用價值」。這些都是新設計的平台對原有生態圈所可能造成的破壞性改變。

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※

    機制有了，那怎麼營利? 當然常聽的說法是，先養大客群再說，因為網路世界是「羊毛出在狗身上，豬來買單」，如Google、FB，若是當初先想如何賺錢，那就不可能進行了。不過，更多的平台是燒光了錢也沒找到賺取利潤的方式，因此探索出如何在完成價值時讓某方心甘情願的被收費，是很重要的。因為任何的收費都可能造成使用者參與平台的意願降低，進而降低整個網絡成長性，甚至摧毀。特別是單純靠免費方式來進行病毒行銷的平台。只有流量不夠，要從消費者、生產者、第三方供應商尋找價值，並收取費用。常見的收費策略，如：

• 免費增值 (freemium) :

  進階版才收費如dropbox，或是印表機低價促銷但利潤放在炭粉。

• 改變收費的標地，用多少算都少：

  像是以前是賣資產，現在按使用時數收費，如 GE從販售引擎改成賣使用權。

• 雙邊市場一邊收費另一邊免費：

  像是銷貨平台對賣家收費，買家免費(指使用費)；舞廳Lady Night男生收費，女生免費。

    你可以對所有對象收費，但要謹慎。大部分的常見狀況是對一邊收費來補貼另一邊，或是補貼收費端某一群明星使用者(如重要生產者、關鍵消費者)。


    而可將價值貨幣化途徑則包括：

• 手續費：

  促成交易，收交易手續費；但要思考如何避免生產者與消費者可能會自行建立連結，進行線下交易，規避手續費。

• 通路費：

  對生產者收費，提供管道接觸某些使用者。

• 進階通路費：

  如提供更容易接觸消費者的模式，如付費者放到最易查詢位置，像是在google買關鍵字，也可像消費者收費，如linkedin、約會網站，要付費才能看詳細資料。

• 進階策展收費：

  如改成收月費，但平台加強生產者品質。

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※

    發展平台模式，除要有好的創意外，真正最艱難的問題是：你該如何賣出世界上第一台電話?? 平台的初期常會有雞與蛋誰先的問題? 當消費者與生產者間無法相對的匹配，那麼平台就無法被感受到好處。而新創事業通常沒有足夠的資金，從0開始同時發展兩邊(如透過補貼策略)!! 該如何解決這雞與蛋困境，可以運用的策略包括：

    ＃ 跟兔策略(follow-the-rabbit strategy)：建立在現有線性模式上

• 分階段創造價值：先吸引一部分使用群，逐步增加；這方式有個好處在於資源投入可分批，且容易修正方向。
• 設計接觸點先吸引一些使用者：如Opentable先從餐廳管理系統開始，最後才發展線上訂位服務平台。
• 同時吸引雙邊

    ＃ 搭便車 (piggyback strategy)：建立在現有平台模式上

如Paypal搭在 ebay 上、Youtube 搭 Myspace；借用熱門平台的影響力，服務這些平台上的使用者，進而成為新的平台。

    ＃ 播種策略(seeding strategy)：

先吸引特定群使用者，透過這些好奇的先行者，炒熱場子。如 Quora 初期常用自問自答方式，增加內容。

    ＃ 招牌策略 (marquee strategy)：

提供誘因，吸引關鍵使用者加入(消費者或重量級供應商)；如某像東西在你這買就是最便宜、或是獨家商品，如XBOX上的最後一戰遊戲(HALO)。

    ＃ 單邊策略 (single side strategy)：

先發展一邊；如Linkedin、Pinterest先建立好社群(消費者)，然後再發展商品或人力公司進駐。

    ＃ 傳教士策略 (Producer Evangelism Strategy)：

先吸引生產者，由生產者帶動消費者。這常見於封閉B2Bi平台，如吸引車廠進駐，則其供應商就勢必要跟進。而開放型成功案例則有阿里巴巴，早期大陸的大批生產者進駐後，帶動了生態圈。

    ＃ 大爆炸策略：

採用1種以上的傳統推銷策略，創造對平台的高度興趣與關注。

    ＃ 微型市場策略：

從封閉的小市場開始，降低困難度與社群臨界門檻，然後不斷複製。如Facebook成立時已有Myspace等老大哥，所以它從哈佛校園出發熱絡社群，而當跨出到他校時，則依和哈佛學生的連結度來決定順序，也讓它校學生一開始時有可已聯絡的哈佛同學等，增加連結度。

    要有策略的切入並用簡單、有價值，來讓用戶持續造訪形成反饋迴路。而且早期應只設計對特定用戶有益且能發展生態圈的功能，這樣不僅讓平台體驗更好、效能也更佳。當多用戶回饋發生效用時，會形成良性的循環，然後開始發散。然後，平台持續演進，增加使用者喜歡的新功能。

    接著開始透過使用者啟動新使用者的病毒式成長，加快發展速度。如Dropbox透過推薦使用者來獲得額外的免費空間，Instagam拍照藉由FB傳送美找，吸引到新顧客使用。要清楚知道，任何發展策略的根本都是發展平台上的社群，接著雞生蛋、蛋生雞，不斷正向繁衍。

※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※

    創業維艱，但守成更不易。當有負向網絡形成時，將很快就摧毀現有成果。所以要開始思考如何開放第三方供應商的加入服務、如何治理社群讓大家更願意正向回饋，而且避免資訊失靈或被強大的供應商綁架。只要平台的核心優勢可以持續，那麼就會是贏家通吃美好結局。

＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃
案例分享

農業：Intuit的Fasal

免費的農夫簡訊服務，讓農夫們可以即時得知農產品報價等市場訊息。

消費性產品：McCormick的Flavorprint

McCormick香料與調味料公司，它透過眾多實體與數位接觸點，讓客戶線上和線下都獲得了同樣的客戶體驗，來為消費者傳達一致性的經驗。這些接觸點包括產品包裝、掛上公司品牌的內容如食譜、零售店；還有最重要的互動網站FlavorPrint，該網站記錄每一位消費者的口味偏好，可以根據客戶偏好為其推薦食譜，其創造食譜的管道和Netflix製作電影的方法一樣：根據算灋選取每個食譜的獨特風味，然後和顧客的口味偏好相匹配。FlavorPrint還可以製作出方便平板電腦和手機用戶查看的定制化郵件、購物清單和食譜。

社群(交友)：Tinder

你對他有好感，但不知如何跨出第一步？ 請見創新拿鐵的專文介紹

教育(語言學習)：Duolingo

遊戲化免費學第二外語，讓你上癮學習，而且免費。能夠做到免費語言學習的原因，也和其課程本身充滿樂趣息息相關，因為Duolingo 會將世界上其他需要翻譯的生活資料文本，拆解成用戶的課程內容，使用者在進行訓練關卡的過程中，就幫忙協助翻譯，而這樣的回饋讓Duolingo 獲得其收入來源，也讓用戶的「語言學習」本身是完全免費，並且是從真實世界的語言資料中學習。

能源：Tesla Powerwall

金融(募資、眾籌)：Kickstarter

Kickstarter在2016年的資料報告顯示，截至目前，Kickstarter上群募專案的總金額約達28.27億美元，總支持人數達到 1227萬人，間接或直接地創造了30多萬個工作職缺。另外，2016年透過其網站眾籌的電影裡，其中有19部在百老匯上映了，有4首音樂拿下葛萊美獎，還有3個眾籌產品被美國《時代雜誌》評為年度最佳創新。

醫療：Kaiser Permanente

美國健康保險和醫療制度非常複雜，每個健保計劃都只適用於特定的醫生與醫療網。凱薩醫療集團是全美最大的醫療機構，分支覆蓋全美17各州，在全美各地共有35家分院，近千萬會員，醫師1萬4千多名，醫生領固定薪水。重視預防醫學，教育病人從「預防勝於治療」的觀點，照顧自己的身體，病人平常透過電子郵件，跟醫生溝通健康情況，有需要的時候才上醫院，大幅降低就醫花費與時間。強調的「一個屋簷下的服務」，把所有的醫療設備與資源集中在同一個地點裡，看診、檢驗、拿藥、手術都可以在一間綜合醫院中完成，甚至中西醫結合；而且注重電腦設備投資，讓病歷電子化，醫生可以很容易追蹤病人的療程。打造了從健康保險到醫療服務一條龍高效運作的醫療王國。

專業顧問(法律)：Legal Zoom

提供線上法律文件與訴訟服務，將常見法律需求標準化，只要上網填好表格就完成，把個人化的複雜律師服務變成大家可以瞭解的簡單產品。

地方服務(洗衣)：e袋洗

消費者只要透過手機下單，散落在社區的媽媽們，就會到用戶家裡敲門收衣服，並依照系統指示，送到可接單的洗衣店內。創造用戶、洗衣店、社區大媽，三方共贏局面。e袋洗的平台上，每天創造的訂單最多超過10萬件，大約等於30萬件衣服，活化了中國一萬家洗衣店的產能。不過近期為了確保品質，改和台灣的衣貝潔合作，把更多衣服給衣貝潔蓋的智能工廠洗，未來e袋洗8成訂單都會由工廠處理，估計省下30%成本，只有少數必須12小時以內完成的訂單，才由鄰近洗衣店負責。

交通運輸(導航)：Waze

全新型態的社交型導航!! Waze從用戶彙集即時的GPS信息，整合后再提供高度精確和有用的交通與導航信息給使用者，堪稱結合衆包（crowd-sourcing）與數碼地圖的新技術。根據Waze的統計，有1/3的使用者願意提供路上遇到的狀況，如哪裡有出現警察、哪條路有事故發生、哪裡在鋪路等更詳細的資訊。再者，Waze很特別的功能是，如果你和朋友要一起到同一個地方，Waze也能幫你協調大家抵達的時間，讓你可以毫不費力的與朋友同步。

弱小從來就不是個問題，
關鍵在你有沒有志氣 ~
去挑戰偉大!!

騎著火箭腳踏車上太空(新獨角獸Rocket Lab介紹)

Peter Beck和Electron火箭，可以看到牆上還掛有早期原型

    Rocket Lab的創辦人Peter Beck出生於紐西蘭，父母分別是博物館館長和教師，簡單的說就是一個普通中產階級家庭，而當1999年Beck高中畢業後開始想要實現童年夢想製造火箭時，我想大家應該會說：「那很棒阿!」然後一笑置之。可是沒想到他是玩真的，開始上圖書館研究如何做出燃料，設計出噴射引擎，接著自己坐上時速高達140公里綁著火箭的腳踏車進行瘋狂的實地測試。說真的，我一直以為那是卡通中才會出現的場景。

情境模擬圖，非Peter Beck本人

    為了進一步學習能克服太空特殊環境的尖端工程技術，他並沒選擇繼續升學研究，而是去當船廠學徒從基礎打雜做起，學會打造遊艇的引擎；去電器廠工作，學會運用車床與相關鑄壓技巧；最後加入了政府支持的工業研發實驗室。

    可是，打造真正可以上太空的火箭，還是件非常花錢的事，只有單純的理想是沒法獲得太多實質的支持。所幸，他發現了一個機會，因為電子零件的進展，衛星可以越做越小，但功能卻越來越強，更多的商業用途得以被實現，例如可以向農人提供土壤情況，讓他們可以為欠收準備；為漁民預報海洋的溫度、魚獲的位置等；可以追蹤每片森林生長或砍伐的情況；石油、天然氣及礦業公司也可以利這些資訊來確定鑽井的深度。運用在商業的方式不勝枚舉，讓我想起1987年Walmart為了快速傳遞Supply Chain資料，居然就自已建立衛星互聯網、1990年代台灣的太電孫道存先生也有投資的銥衛星（Iridium）通訊計劃；而類似的計劃鋼鐵人Elon Musk打算在2019年改頭換面捲土重來，預計花6年時間全新布建4425顆衛星(小編:目前太空中也才1500顆運行中的衛星而已)，組成一個連接全球的巨型衛星通訊網絡，以180倍的傳輸速率取代現有寬頻，解決偏遠地區無法上網的問題。看起來，商業衛星的市場正蓬勃發展。

    雖說設計出不會因影像失焦而瞎眼的衛星早已不成問題，但讓它們能上太空才是個瓶頸。早期，因為有軍事用途，就像北韓金小胖時不時射個搗蛋，所以被視為國防機密。但在美國矽谷創投們的推波助瀾下，民營企業加速參與太空開發。如Elon Musk的SpaceX、Jeff Bezos麾下Blue Origin等。大家都看中了這個破壞性創新的機會—「商業航太」產業這塊處女地。不過，這些民營太空競賽領域的重量級選手大多著眼於開發遠離地球的軌道、可荷載昂貴重型衛星的「可回收式火箭」，載運在距地500~1500公里高度的低地球軌道(LEO，Low-Earth Orbit)運行的小型衛星因為成本不符，顯然不是他們的首選目標，只算是有機會時順道可以賺一下的外快。因此，這個低階的市場，就成了Rocket Lab的機會；而且Beck有著更崇高的理想，他認為除非能讓廉價的火箭普及，否則人類無法真正在太空中進行實驗，他對自己說：「我必須要讓這件事情變得容易，我得要去建造火箭」。

Rocket Lab團隊與「Ātea-1」

    2007年Beck說服了當地的企業家Mark Rocket和一票親友，籌集了30萬美元，然後花了兩年時間建造出第一個原型「Ātea-1」，並在2009年11月進行試射。至此，這間Rocket Lab公司正式啟動火箭建造計劃。「我們是從一張白紙起步!!」Beck驕傲的說：「我們是全球少數把火箭從無到有開發出來的私人企業，並且在四年內實現了發射的目標。」在紐西蘭北島的Mahia Peninsula島當地時間2017年5月25日16點20分，首次發射他們公司生產的「Electron」兩截式電池動力火箭：

• 火箭高度為17公尺，荷載量約150公斤
• 採用碳纖維外殼
• 使用9個『真空3D電子束列印』的輕型電動渦輪引擎Rutherford
• 升空時速超過27000公里，足夠將迷你型以下衛星送入低地球軌道，屬一次性火箭用完即丟

火箭發射基地，風景怡人的Mahia Peninsula

2017年5月25日16點20分 Electron 發射

    這是世界首個所有的主要部件都是3D列印而成的引擎，不僅讓火箭的重量更輕，也大幅降低生產成本和製造時間，可以用來縮短發射週期到每週1次，而每次發射費用有機會降到500萬美元，是SpaceX的1/12。當這枚任務代號「It's a test」的火箭倏然升空， 最後雖有一些技術問題未進入預定軌道，不過仍算是次成功任務。也讓紐西蘭成為第11個有火箭飛到太空的國家。接下來，會預計2017年底前進行第二次發射。而許多客戶也期待著能儘早開始商轉，包括Moon Express打算靠著Rocket Lab的火箭載著開採機器人MX-1，在2017年底之前抵達月球，以獲得有2000萬美元獎金的「Google Lunar X Prize」獎。

MOON EXPRESS的Robotic MX-1待在Electron 內示意圖

    我只能說，這也太勵志了吧!! 為此紐西蘭還得趕著新定相關太空法律，並籌備設立太空機構.... 姑且不論Rocket Lab這間公司是否能在商業上順利發展，但至少已讓遠在地球另一頭的矽谷創投們注意到，在2017年的D輪融資中由Data Collective Venture Capital(簡稱DCVC)領投7500萬美元，共籌得1.48億美金。DCVC認為Rocket Lab的過人之處在於突破性地利用電腦「評估、模擬和修剪組合風險樹」，換言之，即針對可能出錯的情況建立模型，降低發生機會。而且專門搶佔體積在10U(100cm×100cm×100cm)以下的小衛星發射市場，與SpaceX形成差異化競爭；得益於小衛星的蓬勃發展，連NASA也表現出興趣，目前已累了不少訂單。因此，被賦予了10億美元的估值，成為CB Insights的「The Global Unicorn Club」榜單上的新成員。《主要資料來源：Bloomberg Businessweek - At 18, He Strapped a Rocket Engine to His Bike. Now He’s Taking on SpaceX》

智財權在商業活動運行時的角色

    在上了1年的智財權相關課程後，益發覺得智財在企業運行中其實扮演著很重要的角色。就像是☯太極中的兩儀，陰陽交映形成生生不息的動能，推動著商業流程的輪動。營業秘密為「陰」代表著因其秘密性而具有實際或潛在之經濟價值，如方法、技術、製程、配方、...等等，更進一步可以說是創造出企業與眾不同的獨到之處；而所謂陰中有陽，將這些秘密的價值極大化，則形塑出了無形的品牌價值，並用商標將企業價值有形化。再者「陰」又生「陽」，也就是伴隨而來的SOP、手冊、研究記錄、...等等記錄下來的原生著作(權)，代表著企業的軟實力；又所謂陽中有陰，在這些公開的著作中，有一小部分是被小心的掩藏著的專利，直到進行申請後才攤開在陽光下。

    這互為表裏的智財族群們，幻化如「水」般涓滴成河的創意「智」慧，不斷地推動著企業的創新，而其中的創意發想也將不斷的回饋到智財中。

    接著水生「木」，灌溉產品的研發，使其成長茁壯，本著「仁」心朝著替人類改善生活、創造便利的理想前進。這些研發過程中的成功發明被申請為專利，失敗的紀錄則保留入營業秘密供同事參酌。

    有了參天巨木就可以點燃生產製造之「火」，而所有的製程應該嚴守「禮」法，不論是國家的法規、亦或是企業內的作業規範，這些會參考著企業內部著作(如SOP、..)或營業秘密(如參數、特殊製程)進行作業，自然也會依著時代進步、技術改善，而回頭修改SOP或增加秘密參數，進一步提高企業核心競爭力。

    當然在努力生產過程中熊熊的火苗，會將行銷的基「土」窯燒成堅硬的磚瓦，在烙印上企業商標後，依著秘密保管的市場研究報告、潛在客戶分析的脈絡，本著誠「信」的原則下鋪天蓋地的插旗每塊土地(市場)，並不時收集更新、更精確的資訊做為下次行動的參考。或是衍生出新的商標、設計、著作等，再進一步擴大企業的智財疆界。

    最後當然是要取之有道(「義」)，在每吋土壤裡篩出粒粒耀眼的「金」礦，這些血汗鑄成的收益，將供給守護營業秘密、擦亮商標、維持專利與管理著作的高額成本的經費來源。也將促進下一階段的企業創新輪迴。

    由上述可知，企業其實無時無刻不在運用與產生自己的智財權，只是就像海中的魚兒不識水，企業仰賴著智財呼吸，卻常常忘了它的真實存在。直到有天智財被盜取才會感到揪心般的苦痛，但為時已晚嚕。

感想

    2016年時的課程。有次作業題目「專利與營業秘密等智財權在商業活動運行程序中所扮演的角色與相呼應關係？」我在想老師應該是比較期待些循規蹈矩的答案吧，不過，我一時興起就胡說八道了起來，哈~ 唉阿~ 何必要八股的答案咧，天馬行空些也沒啥不好阿。

書摘：『今治毛巾的美學』~ { 萬圓白色毛巾的銷售神話 }

透過品牌的塑造，使瀕死傳統產業重生的白色奇蹟

作者：佐藤可士和、四國毛巾同業公會 譯者：程永佳 出版社：商業周刊 出版日期：2016年12月15日 我的推薦指數：★★★★★

資料來源：今治タオル工業組合

※ ※ ※ ※ ※ ※
背景說明

    今治市開始製造毛巾，可以回溯到120年前。到了1920年代更被稱為四國的曼徹斯特，躍昇為日本5大毛巾產地中的首席，市占達全國5成，1985年時產值達816億日圓。只是1990年代中葉，中國的規模經濟崛起，大量的廉價進口品重重打擊了當地毛巾業，加上日本政府不肯啟動關稅保護措施，對中國廠商施以懲罰性關稅(如台灣對大陸毛巾進口處以200%的稅率)。2005年時，今治的日本市占已不到1成，原本高達500多家的毛巾工廠僅剩百來間，而日本五大產區也僅剩大阪(泉州)跟愛媛(今治)在勉強苦撐。

    起初大家還不覺進口品是威脅，認為只要做出好東西就能賣出去，再加上當時，不少廠商仍可憑藉優越技術轉而以代工為主，替中盤與設計師製作特定毛巾。如精品Burberry、Céline等，雖然利潤不高卻穩定，只是藏在名牌底下，讓消費者也逐漸淡忘了今治。更糟糕的是，不少日本同業直接帶著技術到中國開設工廠，連精品業者，也開始將訂單轉給中國，給了今治毛巾廠更致命的一擊。

    除了外在競爭，還有下列問題：

1. 過度依賴日本國內禮品市場，經濟泡沫後急速崩壞
2. 國內業者間也陷入價格競爭
3. 過度分工，產業僵化 (靠盤銷通路)

    為了生存，不少今治業者越來越向低價品靠齊，並更加仰賴大盤商的通路，與消費者越離越遠。雖然也有少數業者，靠著自創品牌或改走其他利基市場，如運動用布料等，但基本上都沒有走出競爭的紅海。時間回到2006年時，今治的毛巾產業銷貨量與平均售價均跌至谷底，甚至淪落到當免費贈品，還怕被嫌礙事的地步，幾乎等同來到垂死的悲壯場面。

※ ※ ※ ※ ※ ※
解方：塑造品牌

    佐藤可士和明白的指出今治毛巾最大的問題就是『沒有明確記憶點』。

    做出好的商品只是基本門檻，惟有將商品存在意義確實傳達給買方，企業才能在這個時代存活下來。所以必須仰賴品牌策略!!

    因為當同樣「規格」的毛巾進口品賣300，今治得賣到1000；這是因為在生產過程對環境的友善，而且消費者在使用後可以得到更乾爽、更不傷肌膚的好處。然而這些都無法從規格中展現? 這樣的話該如何向消費者傳達這些更該被重視的價值??

    只是毛巾能給人怎樣的印象?! 很多人家中的毛巾，並沒有個人喜好問題，是一種沒有特殊商品感的消費品。所以需要做出類似「純羊毛標誌」或「美國棉」的品質保證指標，這是更高層次的戰略思考。

    而今治的毛巾，曾以複雜的提花織法為賣點，但更重要的是它柔軟的觸感和良好的吸水性，這是最讓佐藤可士和驚歎的地方。所以並非單純的降低成本削價競爭，佐藤可士和認為一定有只要品質夠好，就算貴一點也沒關係的客層，只要能將商品的價值明白正確的傳達給這些客層。而想傳達給不認識的人，那內容要越簡單越好，因此要有核心宗旨才能將商品的形象植入人心。所以他認為應該通過「潔白無瑕的毛巾」來集中展現其「安心、安全、優良」的特點。

    人要發現自己不曾意識到的、卻又是理所當然的一些要點其實是非常困難的。品牌塑造就是從捕捉設計物件的本質起步的。所以不要添加多餘的要素，才是追求根本價值的品牌塑造。他說：「如果你想告訴人們水的好品質，有必將水泡成咖啡嗎？如果你想宣傳白米很好吃，有必要在米飯上澆上滿滿的珈哩嗎？毛巾也是同樣道理」

    做到什麼都不必加、也不必減，用商品展現的個性風采來決勝負。最終，更要成為可以代表日本的品牌，今治毛巾才能走出自己的道路。

※ ※ ※ ※ ※ ※
執行企劃案時的挑戰

    這個企畫從一開始就是吃力不討好的工作，首先是沒有足夠的預算，連透過媒體去做廣告的經費都沒有。而且委託人並非來自一家公司的最高領導階層，而是由100多間大小不一、各擁山頭的公司組成鬆散的同業公會，本身才剛清償大筆負債，加上每個月還都有會員倒閉，若非有政府為數不多的3年補助經費(約3000萬日圓)，根本沒有能力展開這次企畫案。

    甚至打從一開始就有為數不少的會員，反對這個品牌塑造案；每當召開理事會時出席率都很差，大家都欠缺對產地的認同感與驕傲。彼此同床異夢，有些會員擔心一起合作會被其它公司偷走技術，也有些會員較有能力則自己在進行其它的對策，還有些會員仍想做代工而被中盤商教唆企圖抵制想直接面對消費者的公會政策。

    另方面，剛開始品牌塑造時，不少原先支持的會員，居然認為只要設計出商標，然後做些行銷宣傳活動就行了。沒想到佐藤可士和要求的更多，要求訂定並落實一系列的制度，還強迫公會必須前往東京展店等燒錢的規畫。

    最慘的還在後面，要使用今治毛巾的商標不僅要花2萬日圓檢測費來通過認證，還要支付每張標籤5圓的費用，讓原先就已經在1、2圓的成本中斤斤計較的會員打了退堂鼓，所以第一年時(2006)，僅僅發出約莫6000張的商標標籤。

※ ※ ※ ※ ※ ※
※ ※ ※ ※ ※ ※

今治織上

imabari towel Japan

商標確立

    在可以映襯白色毛巾這一前提下，佐藤可士和設計出了以視覺交流為核心要素的標識。這個標識簡潔而色彩鮮明，白色代表了柔和，藍色讓人聯想到今治甜美的軟水和安心安全的印象，紅色象徵著太陽與活力。透過融入了太陽、海洋、雲朵、水源、...以今治的大自然為核心，將今治具體的個性化。另方面，也承載了歷史文化的意函在LOGO中，旭日一方面容易讓人聯想到日本，將來打世界盃是很好的識別，也象徵想要重生的今治；而藍色的海也象徵著曾是村上海軍據點的今治，勇於面對挑戰、願意接受新事物並不斷創新的信念；而白色的雲，也代表著當地的棉、與生產的白色毛巾。而且這樣的設計也預先設想的所有可能的視覺溝通場景，比如當作店鋪招牌、或印在紙上、或拍進照片、或顯示在智慧手機上…等等，均細細檢視能否給人鮮明的記憶點。

※ ※ ※ ※ ※ ※
※ ※ ※ ※ ※ ※

今治織上

imabari towel Japan

行銷4P

    ＃ 一眼就能傳達這是今治毛巾的象徵的商品(Product)：白色毛巾 ＃

    一般毛巾業者都會用藍色、粉紅、黃色為主力商品，不會有公司用白色為主打，因為那代表廉價。應該是主打充滿最高級技術、充滿設計感的毛巾才對。公會會員都覺得可以織出繁複花紋的優越技術才是今治毛巾的王道，但這並非消費者自用時的需求，且這100家會員的花織紋並不同，若是接受雜誌訪問，該用哪家? 這樣只會模糊焦點。

    因此佐藤可士和獨排眾議，他認為要傳達毛巾的品質，就根本不要顏色及花紋，要毫無造作的傳達『安心、安全、高品質』唯有白色。雖然一般人直覺上會認為白色不都一樣，事實上因色調、厚度、質感... 就算是單純的白紙也都能展現出各種個性。

    再者，如果提出的商品是只有特定幾家公司能做出的高級品，那便沒有意義；而是要提出所有會員只要用心都能製作的這種等級的商品。而這樣等級就是要通過12項品質檢測，包括要通過掉毛率、絨毛保持率、化學物質 ...等，最特別的是「5秒規則」，就是將新毛巾放在水面上，要在5秒內完成沉下，來證明吸水性。唯有全數合格，才能獲得繡上代表生產廠商編號的布標，成為真正的「今治織上」。

    ＃ 為了守護做到極致品質的職人心意的價格(Price)：萬圓毛巾 ＃

    還沒開始企畫案之前同業公會就曾找零售店要推5000元的圍巾，結果被零售店拒絕，原本公會以為通路嫌訂價是太高，因為中盤都只肯用1000元收購。但實際上因為零售店內的其他商品都是2萬起跳，只賣5000圓的反而會讓其它圍巾賣不出去。這樣零售店和產地工廠都沒好處，要用適當的價格販售才是王道。

    而引起話題的佐藤可士和設計的特別版，2007年2月初以8款白色毛巾加上一條售價1萬日圓的浴巾正式開售，當月今治毛巾官網銷售額突破千萬日圓，成為了新聞討論的話題。在今治毛巾直營店中，最便宜的單品為400日圓，但更多是這種數千、甚至上萬日圓的精品。而且基本上，並不會有促銷折價活動，這因為在市場區隔是，目標鎖定比起售價更在意毛巾品質的消費者，所以核心產品價格區間在800~5000日圓間，以日本薪資所得衡量仍屬中高價位。

吉井白毛巾，目前訪價最低為PCHOME的880元台幣

    ＃ 想要確實接收客戶需求的通路(Place)：東京南青山直營店 ＃

    雖然可以在網路上購買，但這無法傳達正確的品牌價值，因為佐藤可士和希望先讓消費者親手摸並聽過講解後再下單，因此在四國開設直營店或是在東京的百貨公司設小型專櫃。不過，打從一開始，他就希望能在日本的流行窗口東京開設直營的形象店，和主要客群建立更緊密的接觸點。不過因為預算問題，直到企畫案進行到第6年(2012)才有了東京展店的契機。

    佐藤可士和堅持地說：「開店不是為了盈利，而是為了推廣，讓今治毛巾的品牌就近進入主力客群心中，就像一個365天展出的展覽，就算有赤字那就視為廣告費用，而且不能想節省成本就忽略小細節，就算手提袋等包裝耗材也要不惜成本用優良品，因為真正的目標是貼近客戶、培養回頭客」。雖然，只是南青山FROM-1st 2樓的75坪小店面，但包括店長、店員等三人都被特別送去今治研修，在工廠看製造過程，瞭解職人們的心意，並被要求要考取「毛巾品評師」的資格。開幕當天，店內日式風格的裝潢，擺滿23間會員近600種品項的白色毛巾，從第一天就擠進了出乎預期的客人，成了東京熱門新地標。

    ＃ 由專業代言人1對1進行的推廣(Promotion)：毛巾品評師 ＃

    當2007年發表商標時，不少媒體的前來採訪，但全是拜大家想知道佐藤可士和在做什麼的緣故，因為當時這個鄉下產地品牌根本沒名氣，而且也沒有太多宣傳費用，連租下年費500萬日圓的大型廣告刊板，都再三斟酌遭受公會成員質疑成效。不過，慢慢今治毛巾的相關產品業績開始有了起色，背負「復興」地方成功重生案例的光環，多少能受到一些新聞媒體的青睞，透過專題報導獲得不少免費且深入的宣傳機會。

    那些新聞是可遇不可求的，所以真正穩定且有效的宣傳利器，是每家今治毛巾專賣店都會進駐毛巾品評師(Towel Sommelier)，他們除了要熟知毛巾發展史、毛巾產製過程、毛巾種類區分等相關知識，也要具備為客人搭配適合毛巾的能力，並定期參加研習進修。就連公會那些職人理事們都會說出：「毛巾的好壞是個人喜好問題」，所以，透過毛巾品評師可以提升消費者選購時被服務的體驗，這將有助於消費者相信品質與對產銷履歷的親近感。全日本約有超過2600位通過考試的專業品評師，另有數十名有名氣的資深愛用者，被授予「名譽毛巾品評師」成為最佳的免費代言人。這些品評師不斷透過1對1行銷的方式，傳播今治毛巾的品牌價值。在2008年的調查，全日本僅有17.5%知道今治是毛巾產地，但到了2014年的調查中已經高達有76.9%的日本人都知道這個品牌。透過品牌的形象建立，只要商品打上今治認證，就會能自然而然帶起了銷售。

※ ※ ※ ※ ※ ※
※ ※ ※ ※ ※ ※

今治織上

imabari towel Japan

品牌守成與稽核

    當銷售出去的商標數從2006年的6000張，10年後飆昇了1萬倍，在2016年已經高達7600萬張。當品牌成功被創造後，反而容易出現過度自信而做出許多多餘的事件。像有些會員建議要做一些有趣的廣告，如用毛巾擦過臉就不皺的貝多芬、剃毛的綿羊包著毛巾露出舒服的表情、...，事實上只要單純的打出商標，廣告就可收到最大效果，那些有趣的事，都無法傳達品牌價值，反而會貶損它。

    品牌很難建立，但卻能在一夕間崩毀，而且通常是從內部開始生出蛀蟲。如知名料庭回收菜再使用、企業竄改有效期限或假造數據、名人發生醜聞...。所以同業公會會定期從市場上隨機購買掛有今治毛巾布標的商品來檢驗，確保符合品質標準，而佐藤可士和也會請工作室員工逐一檢視所有廣告是否正確使用商標，像是折價拍賣的廣告，就禁止使用商標。

    當通路開始傳來很多客戶的需求，只要符合今治毛巾規範我們就增加，如方巾、嬰兒毛巾、...。不過就算有許多會員生產，但只要特性不能有5秒下沉，就不能掛上今治的商標來銷售，例如摻有動物油脂的保溫毛巾，很多會員要求就給特例，但這種扭曲品牌形象的事，絕對不能破例。另外也有會有提議，可以像TOYOTA再建立一個更高級的豪華版品牌，但這對現有品牌也是扭曲(被自然降級)，不過佐藤可士和不會反對會員在自己品牌上做這件事，然後聯名今治毛巾。產地品牌建立起消費者對所有今治毛巾的印象，而各家公司的品牌，則用自己的技術建立出自己的市場區隔。

    為了可以面對層出不窮的品牌扭曲事件，在2010年依佐藤可士和要求製作簡單、易懂的品牌手冊，從品牌定義、運用到違反規則時的措施都逐一詳列。但不能綁手腳，要因應實務升級。像是：

• 行銷歐洲時，發現當地水較硬且富含礦物質，所以毛巾要做較粗，太柔軟的日本毛巾，反讓當地人產生不耐用感，另外因為身材關係，毛巾尺寸上也喜歡大許多。所以就回日本做實驗，然後思考解決方法，制定規範。
• 而當發現因為家庭用烘衣機逐漸普及，所以增加了毛巾在乾燥機的使用檢驗標準，提高的標準後，讓一些毛巾無法再使用今治商標，但為了維持品牌價值，我們還是堅持。
• 為了面對未來可能的改變，2014年我們組成了結合研究機構、染整廠、藥劑廠的吸水性提升委員會，持續進行改善。

    就是因為開始被消費者認可了，所以更要堅持品質與品牌。佐藤可士和不斷的督促公會成員要守護這個仍在發芽中的商標，讓白色奇蹟被更多人不停地傳頌。《今治毛巾官網》《今治タオル工業組合(原：四国タオル工業組合)》

隨筆

    在日本已經是夕陽產業的100多間地方毛巾企業聯合起來，成功打造出全新的自有品牌。剛開始大家都不懂如何建立品牌，甚至不斷質疑佐藤可士和，我在想這些年過半百的業主們，肯定有不少覺得佐藤可士和該不會只是來騙顧問費的吧。什麼「萬圓白色毛巾」我們連把毛巾送人大家都覺礙事，怎麼可能會願意用高價購買。這傢伙到底懂不懂毛巾『慘』業阿!!

    不過，在佐藤可士和的堅持下主打高端價位，他們慢慢的建立起品牌的基礎，也從同床異夢、同室操戈，到願意互相扶持。書中提到一個小故事，有次出國參展由於費用高昂，所以有些公司派不起人到現場行銷，只能放些樣品，但其它公司的人卻主動幫忙介紹，讓每家公司都能做到生意。也由於大家都開始盡心維持這個共有的品牌，也讓業績開始有了起色，從和中國低廉進口毛巾的紅海價格競爭中，走出了自己的道路。

    台灣的毛巾業其實也面臨相同的問題，不過因為台灣是有用關稅來保護產業，而換來喘息的機會，在期間也不少業者走出了自已的路，像是藝術毛巾等有趣的商品，可是就是沒有一個讓人有印象的品牌，覺得還蠻可惜的，或許可以好好想想! 只是建立品牌其實也真的不太容易，像大家有關心過家裡的毛巾用哪個牌子嗎!? 會覺得要關心用那個牌子的毛巾嗎?? 這就是為難的地方。

北門捷運站周邊在地小吃清單

迪化街(永樂市場)		延平北路(延三夜市)		重慶北路(寧夏夜市)
大稻埕碼頭		海關(關務署)		台北火車站
西門町		中華路		博愛特區

寫在前面

    街邊小吃店永遠是上班族出外午餐或加班時犒賞自己的好選擇。在海關工作近5年時間，早期前2年常常要忙到早上6點才下班，所以喜歡去台式早餐店，買熱騰騰的油飯、清粥或米苔目；而中期，總是9、10點才下班，這時夜市就是我的好朋友。到了晚期，終於有時間可以悠哉的去吃午餐，結束了4年啃御飯糰配Windows的生活，再加上捷運開通後多了不少uBike站點，所以常騎車到遠些的地方午餐。當然更別說，週末加班時，都會吃好料犒賞自己。漸漸地方圓3公里內，有名的店面幾乎都吃過2輪以上。

    北門附近這個舊城區，這幾年文青餐廳如雨後春筍般冒出來，可是那些經營了數代的小吃店，卻依然屹立不搖。雖然，沒有好的裝潢，甚至有些沒很衛生，有些還對客戶愛理不理，甚至是很愛大嗓門，但店內的老客人都不以為意，因為這就是從小吃到大的熟悉感覺，是台灣傳統老店的獨特風情。當然嚕，有些我是沒吃得很習慣就是了。特別是捉菜又找錢的手，哈~ 俗話說不乾不淨吃了沒病，我羅列出我覺得還不錯吃的小吃店如下表嚕，至於那雙油膩膩的手就忘了它吧。

	大橋頭捷運站	雙連捷運站
賣麵炎仔 上海合興(年糕) 老阿伯魷魚羹 佳興魚丸店 永樂米苔目 妙口肉包 顏記魷魚羹 顏記杏仁露 永樂雞捲大王 林合發油飯粿店 老竹子三發包子 永樂市場清粥小菜 阿華大腸麵線臭豆腐 台北條仔老店米苔目 美濃現做刀切牛肉麵館	老牌張豬腳飯 施家鮮肉湯圓 大橋頭筒仔米糕 原汁排骨湯,高麗菜飯 葉家雞捲 黃大腸煎 阿角紅燒肉 阿華鯊魚烟 葉家肉粥 阿桂姨 - 原汁排骨湯 呷二嘴(米苔目) 30年老店當歸豬腳 意麵王 小春園滷味	簡家大龍峒肉圓 紅昌吉豬血湯 珠記大橋頭油飯 柴寮仔米苔目 雙連古店冬瓜茶 雙連圓仔湯 阿桐阿寶四神湯 香連鐵板料理 三元號(滷肉飯)
小潘牛肉麵 建宏牛肉麵 富宏牛肉麵 小吳牛肉麵 老劉牛肉麵	北門捷運站	黑點雞肉 金春發牛肉總店 吳碗粿之家 祥星記一鴨三吃 苦茶之家 老圓環食品(油飯、關東煮) 大稻埕米粉湯 福珍排骨酥麵 福元胡椒餅 潘家60年老牌牛肉麵
宏美水晶餃 三吉外賣(烤雞腿) 金滿園排骨 台南意麵水餃 雅香石頭火鍋 清香廣東汕頭沙茶火鍋 何家排骨酥 阿財虱目魚 宏益水晶餃 平價日式料理(壽司、蛋包飯、關東煮)	程味珍(意麵、魯味) 萬國酸菜麵 大姐水煎包 楊排骨酥麵 老牌黃燉肉飯 賽門甜不辣 老天祿滷味 美觀園日本料理 玉林雞腿大王 阿宗麵線 金軒排骨 成都楊桃冰 上海老天祿滷味 蜂大咖啡 韓菜100 張記包子店	鄭記豬腳飯 華南排骨便當專門店 劉山東牛肉麵 東一排骨總店 明星咖啡館 雪王冰淇淋 萬里香肉包饅頭専賣店 世運食品(台式麵包、港式小點) 金陵酸梅湯之家 蘇記餃子館 上海隆記菜館 公園號酸梅湯 趙記菜肉餛飩大王 龍記搶鍋麵 三味香(包子) 阿桂牛肉麵店 中原福州乾麵
	西門捷運站	小南門捷運站