策略需要承諾，但未來卻不可知。這就是策略的兩難。
- 作者：麥可．雷諾 (Michael E. Raynor)
- 譯者：高子梅
- 出版社：財信出版
- 出版日期：2008年09月24日
策略的兩難告訴我們未來難以預料，
但只要能透過適當的管理則命運仍將可掌握在自己手上。
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策略兩難的形成因素
依波特的競爭論，競爭策略分為「成本領導(cost leadership)」、「差異化(differentiation)」和「混用兩者(hybrid)」。通常最有利潤的策略都是另兩個「極端」的策略。但混用的策略通常代表公司不願在競爭方法上做出選擇，想各種優勢都一手掌握，這在實務上是不可行的。另一方面，風險與報酬之間並不存在有一定的關係。高風險通常可導致高報酬，但同樣也會讓企業遭遇徹底的失敗。結果最有可能成功的「極端」策略也成了最有可能失敗的策略。所以在於你為策略目標所做出，所有理所當然的行動，將極大化成功時的成果，但同時也極大化了失敗的機率。這就是策略的兩難。
那麼，一個企業可能提出可以解決策略的最妥善與完整的計畫嗎？？成功的前提要求是，你必須配合市場競爭環境，承諾提供難以複製和難以推翻的資源及能力結構。這些承諾需要花時間才能孕育出豐碩成果，所以它們的基礎是建立在對未來的信念上。但這些信念最後也可能證明是錯的。於是原本傑出的策略礙於當初承諾的背後條件未成氣候而宣告失敗。
追求完美計畫的失敗案例：SONY
SONY的Betamax(小編：俗稱小帶錄影帶)和迷你光碟(小編：MD)，這兩個案例說明了，構思再好、規劃再周詳、執行再完美的策略，也會因為承諾和不確定性之間的矛盾而失敗收場。
感想
在SONY歷經兩次大失敗的教訓後，終於在藍光光碟戰爭中，獲得全勝。只可惜，現在進入了網路視訊串流的世代，誰還看藍光片阿？？市場的規模早已遠不如過去的時代。就效益的成果論，SONY等同連輸三場；也難怪現在搖搖欲墜了。
會有上例的結局，係因為早期的策略思考，著眼於「計算(calculation)」，透過收集資料與分析工具，找出看似理性的答案，也就是所謂的預測未來。它可能可以用來彌補組織有限的適應能力。藉由改變策略來適應環境變遷，是一個絕佳的作法，但前提是能精確發現可能的重大變遷。但不幸的是，它不可能達到策略規畫所要求的精準度。因為預測是有局限的，不論是用假設、推斷等方法來思索未來導向，都是不可靠的，也因此代表策略規畫的不可靠。
當然提升組織對未來變化的適應能力，是因應方式之一：針對不斷變動的市場需求改變策略。但不管這種方法的優點為何，組織的革新腳步都必須跟的上環境變遷的速度，才能讓適應能力發揮功效。環境變遷的速度若快過或慢於組織反應速度，都會造成無法克服的問題。除此外，快速的變遷和緩面的變遷還可能會同時撞擊組織，而一家公司是沒法同時適應兩種不同速度的變遷。因此，適應能力在應用性上是受到限制的，根本不能充份因應策略不確定性所帶來的挑戰。這就是所謂適應的局限。
所以，企業僅能提出選擇並做出承諾(commitment)。然而，創新策略所需的卻是洞察力(insight)、創造力(creatibility)與綜合力(synthesis)，而非來自理性的計算，而是一種承諾的力量。而也只有這種經由「承諾」所產生的策略，才是他人難以複製的策略。只是，問題也出在「承諾」上。因為做出承諾也代表了破釜沉舟的決心與處境，所以也將帶來徹底失敗的風險。尤其，策略的對錯無法事先預測，往往是碰運氣。而企業為了規避風險(機會)，往往選擇平庸的混用策略，最後，成為滾水中的青蛙而不自知。所以，做出承諾是必要的，但成功與否卻不在承諾。而是在其間對外在環境的不可預測與不確定性的管理。
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解決策略兩難的建議
這種策略的矛盾，可透過「必要的不確定(requisite uncertainty)」 和 「策略彈性(strategic flexibility) 」兩個全新的原理和管理工具來解決。
＃ 必要的不確定(requisite uncertainty) ＃
面對策略的不確定性，必須做出承諾，於是出現策略的兩難。尤其當企圖拉長規畫的時間視界時，策略的不確定性就會跟著增加。因此組織階層裡不同階級的人應各自去處理不同程度的策略不確定性。這種全新的組織責任劃分方式，就叫做「必要的不確定性」。高層著眼的時間眼界較長，因此必須集中心力於管理不確定性。應積極管理策略的不確定性，設法降低策略的風險，將公司擺在一個有利於探索未來機會的位置。組織下層的管理者，要著眼的時間眼界較短，所以應把重心放在承諾的實踐，專門負責履行過去所做的承諾。
＃ 策略彈性(strategic flexibility) ＃
但是當企業對錯誤的策略做出承諾時該怎麼辦？
當對策略做出承諾，但背後假設的基礎卻是錯誤時，將面對難以挽回的失敗。所以要去強調「策略性的選擇權(strategic options)」，來建立策略的彈性。這將可更有效的管理不確定性。也才能去拿捏策略的風險與機會，並有能力去追求各種可能有用的替代性策略。這種新策略的追求，重點在於創造出實質選擇權，也被視為是一種「策略性多元化經營模式(strategic diversification)」。當然這些選擇權都要靠付出成本來取得，而且不是所有的選擇權都有機會被執行，還有不少會認賠出場。但這種策略多元化的選擇權組合，確能有效降低公司整體的風險。
再者，組織內的各個單位在運作時，或多或少都會遭遇到多種的約束；這些約束成功的打造出集中經營模式，但也讓各事業部門在面對不確定環境的能力受到限制。
資源性約束
- 金錢 (預算的分配)
- 時間：在短期的經營績效與長程的策略管理間的取捨
結構性約束：限制資源花費的方式
- 範圍：在多元化經營的公司，都會對各事業單位設下服務的產業及營業範圍等。避免各單位追求同一個相似機會而浪費資源。但也因此將失去探索「空白空間(white-space)」的機會。
- 規模：營業單位的規模，將限制可追求的機會規模。也因此，將讓事業單位僅能專注於特定市場和利潤目標上。
策略性約束
- 顧客：要比對手更成功，都必須比競爭者更能滿足顧客，也因此將產生顧客依賴現象，越成功的企業越明顯；常會因要保有現有顧客而自我設限。也因此，當其它競爭者滿足了該成功企業原先所不重視的客群，推出現行業者難望其項背的新產品後，將回頭打擊到原有成功的企業。重新改寫產業競爭態勢。
- 風險的承擔力
要改善這些約束，也必須要靠實質選擇權的組合來創造出策略的彈性，進而解除束縛。
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強化彈性策略的兩個有效要素：情境與實質選擇權
情境能讓人認真看待未來的不確定性。當把情境當成策略規畫流程的一種投入，當時間視界達到足以從長計議策略變革時，情境將成為組織裡高階經理的最好用的工具。創造情境的方式：
- 提出正確的問題：要著重組織高層才能答覆的策略性問題。
- 找出不確定性的各種面向：透過不同的面向定出可能空間的範圍。方法又可分為「由下而上」地將個別變數集合分類成不同面向；或是「由上至下」地將整個策略的不確定性分解成各個面向。常見的面向包括經濟、環境、技術與科技、政策、輿論等。
- 找出不確定性的界線範圍：要捨棄先入為主的固有觀念，也要避免過於天馬行空，定義出界線是一種很微妙的平衡。但重要的是不是去找出共識，而是要找出各種的分歧意見。通常任何問題都可以靠傳統的智慧來解決，但傳統智慧卻對建立未來的情境沒有幫助。
- 決定最後的全套情境：要從所有面向的所有可能找出所有情境，是個浩大工程。所以要透過科學的方式縮減。由於情境常是座落在不確定面向的極端價值交叉點，所以可以運用truth table 來找出所有的交叉點，然後逐一審視，找出它們本質上的一致性和整體的可信度。
- 決定相對機率：這是情境規畫中最具爭議，但也是最重要的步驟。每個情境都要有機率，而這是未來公司建立替代性策略的實質選擇權投資上的依據。
實質選擇權的組合管理思維
- 不要集中，要彙整。透過彙整來找出機會點和減緩風險。
- 不要執行，要操作。在適當的時機行使或放棄選擇權。
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結論
要解決策略的兩難，則公司必須同時追求「熟慮型」和「緊急型」的策略。而要在不可預測的世界做出正確的承諾，就得將策略規畫建立在：承認我們的局限性，對於不知道的事情不只要勇於承認，更要欣然接受。
