很久很久以前，
有兩位王子同時想追求一位美麗的公主，
他們
競相展現自己的優點，
英俊、多情；
爭相送出他們所能給的最大禮，
用不盡的動人財帛、
吃不完的誘人甜點，
但公主的心，
卻飛向了每天 —帶給她不同驚喜與體驗的壞小子。
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上面的故事中的王子其實就是台灣廠商目前的寫照，特別是電子業。
在19世紀末期，策略大師波特提出了『競爭論』，倡導「差異化」與「成本領先」，被台灣廠商們視為圭臬，並發揮的淋漓盡致。到了20世紀談改變、講軸轉的議題興起，『藍海策略』和『破壞式創新』成為現階段的顯學。也被台灣廠商奉為突破現有賽局的仙丹妙藥，.........
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「上駟」對「上駟」的競爭只會造就紅海!!
因為單純讓產品「又好又便宜」只是「過度優化」的產品，不僅讓廠商間殺紅眼， 也浪費了研發動能，沒法將將核心能力放到更能創造價值的地方去發揮功效。
特別是被過往成功經驗束縛的廠商，常會慢慢變的只會驕傲的用自己的角度去看對手，以對手有甚麼為出發點做出差異化。但忘了以客戶角度的世界，去提供客戶不同的價值。
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企業的維新之路 ~ 基本功
＃ 加強追求「差異化」的執行力 ＃
透過在客戶端收集我們下一代產品的建議，或是觀察客戶的下一代產品方向， 找出目標客戶尚未被滿足的需求為何?? 而我們是否能滿足這樣的缺口!? 透過這種預測客戶端動向的方式，找出目前公司資源投入的落差，透過倒著畫「產品地圖」、「技術地圖」的方式，進而繪製出公司進行產品差異化的ROAD MAP。惟有『解決客戶的痛點，拉高客戶的甜蜜點』，才是真正的產品價值改變。
＃ 加強創造「成本領先」的設計力 ＃
當「無法差異化」時，只好厲行「成本領先」。特別是當『差異化』創造出「超額利潤」，吸引了超額競爭時。勢必得要在一定的規格下降低「成本」才能維持競爭優勢，如「材料」、「製程」等成本的改善或是解決生產製造瓶頸。然而一般而言產品的成本結構在設計階段端就決定了70%，而後續製程僅影響了約30%。所以惟有『從設計時就要考量「成本」降低』，例如善用公司的核心能力或微調工法。
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企業的維新之路 ~ 決勝點
＃ 加強打造「更快」、「夠好」、「相對便宜」的產品力 ＃
在不斷提高技術差異、追求成本領先的同時，也該在每個改善的節點，停下來水平思考在其他地方(產品)上運用新技術的可能。透過這種『差異』與『成本』兩者不斷的循環改善，來形成自己的全新『藍海策略』。
＃ 專注「利基」藍海的設計力 ＃
辨識行業內的成功「重要屬性」，把客戶要的、不在意的給分辨出來，接著將資源放在「客戶要的」而非全部都做；只要讓產品一般的屬性維持基本水平，重新調配資源重點於『重要屬性』形成『殺手應用』。只要有一個「顧客」在意的殺手級應用就是好創意，就能取得比我的對手更早跑到公主身邊的邀請函。
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就由我們技術長站出來挺身而戰吧!!
CEO就像是擁有商業天賦與領袖魅力的超人，成天在外飛來飛去享受鎂光燈。
CTO則像是晝伏夜出帶領研發團隊臥薪嘗膽的蝙蝠俠，默默在陰暗的牆角啜飲英雄的孤寂。
技術長的權力之路 SWOT 分析
【優勢】 【弱勢】 擁有本位技術、製程協同改善等帶領創新的科技能力 總是在戰線的大後方，沒法接觸客戶收集「顧客樣貌」；長期下來缺乏業務眼訓練 【機會】 【威脅】 未來物聯網的世界，公主的樣貌不再是秘密，CTO反而擁有更高的內部創業能力 業務部門的競爭
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技術長的邁向巔峰之道
就像一齣舞台劇，CTO容易太投入自己的角色，只想到技術本位，而忘了綜觀全局，並學習如何指揮統御非研發單位，補足整部舞台劇的缺口。因此當企業在挑選接班人時，CTO常常被忽略，但明明又是企業發展不可或缺的要角。因此，技術長們應該：
＃ 訓練創業眼光 ＃
這不是指要離開公司自行發展，而是一種內部創業的思維，不斷經由偷看公主長相，尋找對方缺口，而我如何提供；站在客戶的立場想，客戶要甚麼。學習客戶導向創新。
＃ 勾勒CEO學習地圖 ＃
找自己擁有的 70%和差異的30%，訂出自己的核心特色，並縮短和其他競爭者的天賦差距。
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【從 0 到 1】
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台科大EMRD，上課日：2016/3/5
主講：台科大 梁瓊如教授
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