福爾摩斯對華生說：
『你只是看到 (表象)，
卻什麼也觀察不出來 (策略的力量)。』
- 作者：魯梅特 (Richard P. Rumelt)
- 譯者：陳盈如
- 出版社：天下文化
- 出版日期：2013年03月28日
- 我的推薦指數：★★★★★
感想與推薦
我很喜歡這本書，因為它將過往講的高深莫測的『策略』，寫的我看得懂了；也明白了為何策略對企業是很重要的。只是，除了方法論，有沒有適當的工具可以協助分析咧? 我直覺地就想到 UML，改天來研究一下如何套用在這本書。
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何謂好策略、何謂壞策略
所謂的好策略 ~ 總是出乎意料
具備一套連貫與協調的方針、行動和資源，以達成目標。許多組織沒有好策略，卻有很多象徵進步的目標和企圖心，也沒有協調一致的方法達成預設的進展，以致徒耗資源。
好策略的優勢：
- 來自於其他組織沒有策略
- 來自能洞察出優勢與劣勢的來源。並從新的觀點來重新定義自身的SWOT
好策略的核心 (掌握核心才能創造、描繪和評估策略) 三要素：
- 診斷：界定或說明挑戰的本質，找出情況的關鍵、簡化過度複雜的現況。找出究竟發生了甚麼事，顯示了應執行事項，並擱置較無關的行動；診斷本身就是對於某種事實所代表的意涵做出判斷。
- 指導方針：處理挑戰的指南。選定一個整體解決方案，處理或克服診斷所發現障礙。用來描繪針對由診斷找出的要被克服的障礙的整體解決方式的概要，其作用是指導(但不是闡述願景)，所以只說明路徑方向，與排除一切不相關的可能行動。經由方針可以決定如何分配資源、可以預期他人行動和反應，進而將力氣放在關鍵行動。
- 協調一致的行動：設計能執行指導方針的步驟，且環環相扣、彼此協調。『如果不採取行動，世界將仍然只是一個想法』~ 抉擇出真正的優先項目，領導者必須做出取捨，因為不可能同時達成各種相互矛盾的目標。然後讓後續行動具備連貫性，使各個分權單位能在可獲益最大下尋求相互協調的政策。
好策略個案：WALMART
傳統智慧：
一家折扣百貨必須開在至少10萬人口的小城。
Walmart 卻從更小的二、三線城鎮開始。它不是改變了傳統智慧，而是重新定義；從中找到不同見解，看出情勢中隱而未現的力量。而非單單的將自己的優勢提升到和對手足以匹敵，或減低自己的劣勢。因為這樣結果最多只能獲得均衡的態勢。
過去，大型的商店崇尚分權經營，即授權各店自行管理、採購等。優點是避免集權的僵化，但卻也產生跨單位間溝通的成本，且無法整合資源降低成本。
但 Walmart 引進新科技，利用ERP、SCM等將數個小店集中配送、管理、採購。將150家店視同一個網絡般運作。每項政策都圍繞的相同的整合概念設計。它改變的是傳統對商店的定義，而非上述的傳統智慧。
所謂的壞策略 ~
常見於想要投入資源兼顧相互衝突的目標，以及考慮難以兼顧的利益，很多組織不願創造聚焦策略，只是條列理想結果，無法向各種利誘說「不」。和沒有策略或失敗的策略不一樣。壞策略偏好談論目標，絕少提及政策或行動。
壞策略的四大特徵：
- 華麗空洞的口號：用一堆專業術語重新說一次目前在做的事，讓它充滿不必要的複雜度，來掩飾實質內容的貧乏。
- 無法直接面對問題與挑戰：如果無法識別並分析障礙，便無法產生策略；只是徒增目標、預算和過多的期望。例如：公司的問題是經營效率低、成本高、產品品質差，卻妄想僅用些市場區隔策略就能提高市占率。
- 誤把目標當策略：策略是要有具體的流程與想達成的任務，針對阻礙公司成長的關鍵障礙，設計具連貫性的解決方案。如進行產品創新、改變配銷方式或組織架構。領導者就是要決定最有成效的路徑。強調要 do some thing 而非 want be。
- 採取壞策略性目標：當領導者錯估的問題，而沒有診斷出真正造成問題的因素，那就會錯置資源，成為一個壞策略。而且常常僅是冗長的工作清單；或是只是訂一個不知如何實踐的願景。
壞策略之所以產生，
在於人們認為學習處理這些基本分析、邏輯和選擇太過麻煩，所以採用簡單的範本式策略 (經典：願景→使命→價值觀→策略) 來代替艱難的分析工作與協調行動。用這些沒有思考過如何實現的聲明當成決定性見解，並相信只要積極面對、正向思考就能成功。事實上，策略牽涉到聚焦與選擇，代表要對目標做出取捨。領導者常會面對多個看起來不錯的方案，甚至是要捨棄在心理上、政治上都較正確的方案。尤其是要面臨是否捨棄過往成功模式的抉擇時。人們談論變革、期望變革，但事到臨頭時，卻常又激烈抗拒改變。而此時，若領導人權力或意志力不堅定，會想做出大家都能接受的選擇，結果通常代表就是沒有做出選擇。
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好策略力量的來源
＃ 運用策略槓桿 ＃
策略槓桿來自於策略預測、察覺支點、集中力量。在關鍵時刻針對重要目標 (關鍵支點) 才可事半功倍
- 策略預測包括可預見的下游事件或他人依某種常規跟進的可預期行為。
- 察覺支點指產生效益最具決定性的部分。
- 集中力量是因資源通常是有限的，專注才有機會實現目標。而且集中力量在有限目標時，若所投入的努力已建立起關鍵水準，就會產生門檻效應。
＃ 訂定近似目標 ＃
要往最高目標，領導者須要先假設出前進往目標時的處境，消除模糊性，甚至是採取強勢立場以創造出選項。然後找出眼前最近似可解決的策略目標 (包括了更具體的任務和工作)。這樣可將問題(或目標)分成多個層級去處理，但又相互串聯。而當每一個可行的目標完成時，便能立刻產生出差異。
＃ 環節系統 ＃
環環相扣的鍊子中若有一個弱的環節，即使其他環節再堅固也是不牢靠。也因此，整體的表現受制於最脆弱的環節。每個環節的品質的重要性皆無法用更多的數量進行取代，就像三星級大廚生病你無法找 3個快餐廚師取代一般。要找出可以改變的限制因素，而非無法改變的環境因素；若你能擁有可以移除限制因素的特殊技能或見解，你可能會非常成功。妥善管理與創造出整個環節系統的競爭力，將是競爭對手難以複製的。
＃ 運用設計 ＃
確認我們的顧客是誰，鎖定市場並聚焦在最具競爭力的行動上，才能發揮差異化的優勢。設計強調了預先策畫(事先設計與規劃)、預期他人的行為及協調一致的行動。
＃ 聚焦 ＃
指集中資源並協調行動來創造優勢。特別是指能在特定區隔市場內，提供比競爭對手更高的價值給顧客。當能和產業界的大廠聚焦的項目與服務不同，卻又可明顯創造價值給客戶，那就能形成該企業的藍海。
＃ 成長 ＃
健全的成長不需要積極地操作，因為成長是企業能力擴充、延伸、市場需求持續增加等結果….。
＃ 運用優勢 ＃
優勢源自於差異，源自於敵我雙方的不對稱。簡單的說，就是成本比對方低或價值比對方高。若能創造出隔離機制如專利權或網絡效應等，則可阻止對手複製這樣的優勢。任何一方不可能具有一切優勢，只會在特定條件下具有優勢。領導者的工作就是辨識出關鍵的不對稱處，為它增加價值，將它轉變成已方有趣的重要優勢。方法：
- 深化競爭優勢 (垂直整合)。
- 擴大競爭優勢 (水平整合)。
- 創造更高市場需求：例如從傳統食材市場，改增加有機、健康市場等…。
- 強化隔離機制，防止後進者跟進。
＃ 運用動態 ＃
尋找企業的新機會，包括：
- 內部創新。
- 更早掌握外部變革浪潮。例如工業革命、電腦革命、網路革命…；常見的變革徵兆包括：
- 固定成本增加引起的產業轉型。
- 解除管制促成的競爭造成變革。
- 可見的傾向，如到達高峰後勢必會回落。
- 現存公司對變革的回應。
- 吸引狀態：藉由業者的預測整體產業的效率改變願景，了解市場發展的方向感。
＃ 改變慣性與亂度 ＃
亂度是指企業管理不善，失去秩序無法專注；慣性是指組織不願意或無法適應環境變遷的現象。這也是企業最大的挑戰，因此若能有所改變就能從中獲得力量。
- 亂度：常因管理不得當所引起，所以只要去除或改善組織內管理不當的單位、或不當的產品線(如價格、定位重疊…)，就能獲得改善。
- 慣性則分成三類：
- 例行程序的慣性：因過時或不當的例行程序是可修正的，端視高階管理層的觀點；當高階主管認為更新程序很重要，變革就會十分快速。
- 文化慣性：一種組織內穩定而強烈抵制改變的元素，是十分難迅速且輕易改變。打破文化慣性的第一步是簡化，如流程，接著任用能傳達不同規範與價值觀的人擔任部門最高主管。
- 代理慣性：這是因企業若回應競爭卻會破壞現仍有價值的獲利來源，因而選擇不回應。而這獲利來源若式來自顧客本身的慣性，因而能長期維持不回應，形成代理慣性。而當組織發現變革比固守舊有獲利來源重要時，代理慣性就會消失。
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好的策略家如何思考
像科學家一樣的實驗
在持續變動的世界裡，好策略必須具備開創性，能將某些構想具體變成資源的新組合，其最終價值是取決於策略是否奏效。但未來不可知，所以就要像科學實驗時，先設定「假設」條件一樣，先根據經驗來預測這個世界；接著將實行新策略視為一種試驗，並隨結果調整策略。這樣才能創造出哪種作法可行、哪種不可行和其原因的專屬用知識。
善用思考力與反覆的回饋分析
我們常會用第一時間浮現的解決方案來解決問題，雖然這種靈光一現常常是生活上解決問題的妙方，但你肯定不會希望美國總統用同樣的方式，決定是否發射核彈或你任職的企業高層決定是否進行超大型合併案。所以要學習縝密的思考，而最簡單的方式就是，列出一張清單(寫出最重要的10件事) 然後進行判斷：
- 將注意力放在需要關注的事項上：要制定新的替代方案，必須重新思索相關事實。新的方案應要能解決現有方案的弱點，要創造高品質新方案就要先能盡力摧毀現有方案，找出其內在矛盾。
- 不斷挑戰自己的判斷：以他人觀點來質問你的新替代方案，詢問換作是你會怎麼處理？。
- 記錄形成判斷的原因，定期進行回饋分析，以改善判斷能力。
保持理智：遠離人類行為常見的五個不理智判斷
- 系統設計延展過度，變的難以掌控。
- 一帆風順的謬論。
- 易受利益引誘而甘冒風險。
- 社會從眾行為：會讓我們相信一切正常(或不正常)。
- 內部觀點：人們往往忽視相關數據和資料，忽視歷史的教訓，反而堅信「現在情況不一樣」。
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