- 作者：查爾斯．韓第 (Charles Handy)
- 譯者：施純菁
- 出版社：天下文化
- 出版日期：1998年09月25日
- 我的推薦指數：★★★★★ + ☆
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第50篇 書摘
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把心打開 與組織共舞！我們都是某個組織中的一份子，然而人們在組織中的行為，總是難以捉摸；人與人、人與組織的磨擦與衝突，總是層出不窮；人在組織中，總是揉合了失望與不解......這是一本看法樂觀的書，
因為我深信人類是可能永無止盡地令我們及他們自己驚奇的。
~ Charles Handy
寫在前面的感想與推薦
想寫這本書的書摘，其實非常久了。只是我知道，應該很難寫的好，所以遲遲沒有動手。不過，因為適逢第50篇書摘，又加上要寫一篇跟人資有關的書給那位很神祕的同學。所以，我還是決定來動手整理它。寫著、寫著，筆記原稿居然高達21778字，實在太驚人了。我想這是因為我實在很喜歡這本書，所以覺得都是重點吧。強烈建議，各位路過的讀者，這是本絕對值得買回家，看完整本的管理經典喔。
我有點忘了，是誰建議我讀這本書的。應該是在佛光上課時吧？不論如何，這是我印象中，我的第一本純管理書籍 (小編：為了上課買的不算)。在這之前，我都覺得這類書是騙人的廢話連篇，一點也不切實際。起碼，真的離我們生活很遠。但這本談組織的書，卻讓我發現，原來，『管理』是多麼生活的一件事。也開啟我閱讀企管叢書的嗜好，慢慢也越學習越多。這都感謝這本書給我的啟蒙嚕。
【第一章】 各人頭頂一片天
過去，組成團隊指的是消弭差異，使成員一致化。如今則指善加利用每個人不同的才華，發揮更大綜效。
【第二章】 E型因子
工作上真正的誘因是：我們都需要被肯定！需要有人傾聽、需要受到重視，然後成功時獲得獎賞。而這將使工作變成一種點燃我們活力與熱情的事。
【第三章】 祕密合約
每個人各自都有未說出口的合約。這些純粹是一種心理上的契約，我們期待一種有來有往、平等相待的關係。而且，它們的效力，和正式合約並無不同。
【第四章】 非請勿進
從我們小時後床頭上方的塗鴉、到青少年時期房門上那個「閒人勿進」的牌子，每個人都需要有自己的「領土」。在辦公室也一樣，包括有形和無形的地盤。領土所代表的就是安全感、就是權力，很難叫人放棄。
【第五章】 外翻的甜甜圈
現今世界變複雜了，一件工作，就算你做完所有已知該做的事。可卻還不一定會成功，因為還需要你主動出擊或改進，其它還未指出的很多事。
【第六章】 周哈里窗
假如別人所看到的我們、和自己所看到的自己都完全吻合，那麼我們的生活就會簡單容易得多。
【第七章】 誰演誰、誰就得像誰
快樂和成功的秘訣在於選擇適合自己的角色，而且只扮演這些角色。
【第八章】 馬拉松或賽馬？
基本上競爭是好事，但前提是：大家都能贏。因此，最好藥方是鼓勵「內部合作」及「外部競爭」。因為外部競爭就像跑馬拉松，就算有一兩個人特別好，也還是人人都贏的局面。大家跑完之後，都氣喘吁吁，但心情卻很高興。
【第九章】 預言成真
預言之所以成真，是因為我們潛意識裡就開始努力使它成真。
【第十章】 激勵配方
所以讚美、鼓勵獎賞都必須出於真心，而且針對真正優異的工作成果。當管理者忘了這點，會讓讚美失去了公信力，進而失去價值。只有員工覺得受之無愧時，讚美才會讓人開心。
【第十一章】 父母、成人、及兒童
成熟的人是具備適當比例的三合一綜合體，同時帶有父母、成人、和孩童的性格。只是我們有時很難依情境召喚出正確的角色。
【第十二章】 權力政治
只有專家權力才是持之久遠的權力基礎，因為只有你自己才能摧毀它。
【第十三章】 團隊與領導者
團隊不僅需要不同技術的人來達成任務，同樣也需要具有不同個性、不同優先順序的一群人。沒人可以不靠團隊而獨立應付所有事，我們需要他們的才華來執行任務或解決問題。
【第十四章】 一葉知秋
雖然我們都知道，自己常根據一些初步印象做出重大假設，組織卻很少留意自己給別人的第一印象。
【第十五章】 族群部落
有時對新人來說，似乎公司的每個樓層(部門)都是不同個性的族群，事實也通常如此。
【第十六章】 追隨自己的神祉
你可以根據自己的才華來選擇自己的神，這樣物以類聚的結果，你就會發現大家重視類似的事物，以類似的方式慶祝，也遵守相似的法則。
【第十七章】 算一算、數一數
「人」應該是資產還是成本？大部分組織都把人視為成本，但顯然某些情況下，他們應該是資產。
【第十八章】 顧客，你在哪？
如果我們所做所為的最終目的不是為了某人，那人生沒有甚麼有意義的事。
【第十九章】 會好奇的才叫貓
我假設自己很「無知」，但其實我真正需要的只是「好奇的習慣」而已。
【第二十章】 遍地酢漿草
任何企業都涉及三種非常不同的工作團隊，但仍應視之為一體。
【第二十一章】 組合式生活
我的工作可以由各式各樣的工作組合而成；有些讓我著迷、有些出於關心、有些能賺錢、有些則純粹出於狂熱。
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各章摘要
各章摘要
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【第一章】各人頭頂一片天
在過去，組成團隊時為了讓大家好相處、好運作，總是試著將彼此的差異消弭。而現今卻是要學著善加利用每個人不同之處。每個人都有很多的『可能性』，因此該去找：「他(她)的才華為何？」。人人皆有所不同，但我們總是容易將他人定型、心懷成見。
也因此組成團隊時所面臨的挑戰是：如何將這些個人「差異」整合，使人人朝共同目標努力。有智慧的組織會設法培養每個人的個人特色，再將這些特色融合，這是成功團隊的秘訣。
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【第二章】E型因子：那些會點燃我們活力與熱情的事
我們工作是為了錢嗎？其實重要的是錢的用途。在滿足基本生活所需後，理性的人不會為了錢而拼死拼活。除非，金錢被視為衡量成功與否的工具。
人們最想從工作中獲得什麼？ (1981年英國所作的調查) 依序為：「個人的自由」、「贏得同事的尊敬」、「學習新事物」、「新的挑戰」、「完成任務」、「幫助他人」。顯然工作的動機不是單純地為了錢；金錢無法買到他們所要的東西：一種能在世上留下記號的成就感，一份能證明他們非平庸之輩、而能有所作為的證據。
當我們知道人們工作的動機是什麼？那讓他們努力工作就不是什麼難事了。因為我們都需要被肯定！需要有人傾聽、需要受到重視、需要在成功時獲得獎賞。這些都將點燃我們活力與熱情，而讓「工作的本身，成比樂趣還要有趣的多」的對味事情！
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【第三章】祕密合約
任何關係、任何人群的組合，都涉及了期望的實現與幻滅。不論身處何種關係之中，每個人各自都有未說出的合約。我們期待一種有來有往、平等相待的關係。然而，我們總是誤解別人心中的秘密合約。
就像我們常會誤認為屬下或後生晚輩一點都比不上我們、或遠不如我們當年表現？這就像我們給他們簽了合約，假設了每個人都和我們一樣，滿腔都是為工作犧牲奉獻的熱情。這種隱而未顯的心理契約歸納成以下3種，而大部份人的動機混合以下三種：
- 強迫(Conercion)：因為你別無選擇，如學校或監獄。
- 算計(Calculation)：因為你計算過可獲得相對的報酬。
- 合作(Cooperation)：因為你想在這裡。
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【第四章】非請勿進
每個人都需要自己的「領土」(territory)！領土並非單指空間，也包括了人的工作領域(內容、職權)。在職場上，這種心理上的領地甚至更為重要，常會影響我們的情緒和行為。因為領土所代表的就是安全感、就是權力，很難叫人放棄。常常即使是在組織內高昇後，負責更大的領土，但卻仍會關注原來的領域和接班人。
當在組織裡，有某人在某處，因為不耐事情的處理方式而中途介入。他們可能忘了或是刻意開口請求准許，即使是好心，但對方卻可能不喜歡這樣。結果，造成了「組織悶氣」的引爆。就算再怎麼有理，僭越他人領域仍是一種冒犯的舉動。
人們會用各種方法保衛他們的工作領地，包括用不著痕跡的「資訊」—如果只有我才能擁有全部資訊，那別人就一定要得到我的許可，才能採取適當行動。沒人能做到真正的門戶開放。每個人都希望別人記住這是我的地盤、我的職責。當我們踏進別人工作的領域，不管對方表現出一副多麼熱誠的樣子，都不可以不請自來，行為要謹慎，要記得誰才是主人。
而不僅是個人，組織內的小團體間也會有些非正式做法，包括創造自己的暗語與行動模式。因為這是小圈圈的成員證明彼此的方法。但這些小圈圈的領域若被保護的太完整，將形成一座孤島。所以要試著藉由給他們資源來降低排他性，進而和其它人間交流。
如果你問一家公司，公司內部的首要問題是什麼，十之八九都會說是「溝通」。但大多時候，不良的溝通只不過是領地問題的表象。想想領地問題就可以知道很多關於『人』的問題。即使不知該怎麼解決問題，也可以知道什麼不該做，有時這樣就解決了問題。
個人感想：
這就像軟體工程師會固守自己的技術、熟悉的系統，對很多資訊人而言，「系統」成了一種要捍衛的領土。也因此開誠布公的寫出完整文件成了不可能任務，但也因此很多工程師無法開拓新局，繼續成長。到底開放門戶需要過人的自信。
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【第五章】外翻的甜甜圈 (小編：因為很難畫，所以改用荷包蛋來說明)
現在所謂的工作，是「看你怎麼做」！
一些非做不可的事，就像荷包蛋的蛋黃。在我們的工作中，有些事我們不做就會完蛋，那些事可能寫在合約、工作手則、SOP。但還有一些很重要但卻不急迫或明顯，例如：CEO沒有投資某些新科技。這就像是荷包蛋的蛋白。很多時候你做完所有的事(蛋黃)，但卻不一定會成功。因為你要填滿整個荷包蛋才行，蛋黃與蛋白都要。問題是：『沒人知道或事先告訴你，空白(蛋白)的部份到底是啥？』因為如果知道就會把它列入核心(蛋黃)裡。蛋白的部份，就是你要主動出擊或改進的部份，直到逼進那條看不見的邊界為止。
在過去時光，組織內的工作就是時鐘般，人人各就各位按時按部就班前進。昨天的規則永遠適用於明天。但現今的世界已不在像以往那麼容易預測或控制了，事情常常是無法事先預測以授予適當指令。也因此，今日在核心之外，有著更多的空白需要去填補。再加上，現代人也希望有多一些自由揮灑的空間，希望對自己的時間和工作有更多的自主權。
在沒有預設好的指示可供利用下，每個人面對工作上的突發事件，如何進行處理，就視個人的意願及常識運用而定。而且事實上，愈大的荷包蛋意味著越多重要的工作，必須有更多能幹的人來執行。這就是所謂「工作擴大」(job enlargement)，不過和過往不同，以前只是意味要花更多時間做更多重複的事。現在則是代表著不同類型的工作，而且需要提供更多自我判斷、選擇及獨創空間。並且組織也允許員工靠自己管好自己、允許他們自行判斷，擁有更大自主權。雖然仍會有基本的制度和規範要依循，但在意外或機會來臨時，他們也能隨機應變，有足夠的發展空間。
也因此為了管好他們的荷包蛋，你必須很用心地說明荷包蛋的核心(蛋黃)是甚麼，至少要確定他們知道最重要的工作是甚麼、該遵循甚麼規則。也要讓他們清楚荷包蛋的外圍界線。並讓每個人清楚自己的工作目標，然後大家共同認定承諾、彼此信任並有足夠的訓練，朝良好的荷包蛋管理模式前進。
小故事：
有天作者請水電工A在家門口裝防盜燈（小編：就是那種感應有人走到門口，就會自動亮的燈）。安裝完後，作者發現，電線是很醜的沿著牆壁。作者向水電工A反應，A：「你沒提！不然我就會把線收在牆腳。」然後就走了。後來，作者請另一位水電工B來施作另一個門的防盜燈，他卻主動的確認並將線安置整齊。同時，還向作者建議說，他還可以連到室內的燈，製造出有人起身開燈查看的效果。這樣嚇小偷的效果更好。(小編：你說以後生意是給A 還是給B？！)
個人感想：
常常遇到一些人，只要一遇到別人質疑。就馬上說：『你沒說』。或找一堆藉口、或直接發飆(用生氣掩示內心的不安)。我想這樣的人，一輩子也不會進步。而別人也會很快看破手腳，而將他視為工作價值低的人。只是，這樣的人卻常常還為此自鳴得意，覺得『誰~ 他都不怕咧~』。 哈~
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【第六章】周哈里窗 (Johari Window)
有些人第一個房間占了大部分，呈現了接近真實的自我；有些人則把自己留在第四個房間內，和他們越接近才會發現更多內在。事實上，每個人都有各式的屏障來保護自己的第四個房間，例如制服、慣例、儀式等。透過這些東西來相信你屬於某個小團體，人們不需要去探觸你的第四個房間，也能和你互動。
大型組織每年都會對員工定期考評，但人天生就會自衛，只想聽別人對自己和自己對自己一致的評語。換句話說，我們並不想走進「第二個房間」，看看別人對我們有甚麼看法；也不想打開第四個房間，以保留一些隱私。我們只想和我們所愛的人去分享。若組織內也有多一些愛的氣氛，也就是「無條件的正面關懷」。對員工關懷和信任，不是把員工當成賺錢的人手，而是當成人。這樣員工才會開放他的心胸，組織才不會錯失員工的其他特質。
我們要常用「周哈里窗」(也就是整間屋子)來提醒自己，保持各個房間窗戶的暢通。而管理者則要知道，透過這些窗戶看到的員工只是「半個人」。員工還有更多的其他特質，要塑造出員工對管理者信任又具自信的心，才能讓員工對組織開放其他房間。如此管理者才能將組織領導的更順利。
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【第七章】誰演誰、誰就得像誰
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個人篇
個人篇
和不同人在一起時，每個人表現出來的行為會有所不同，而每個人在不同情況下，都會有所不同。快樂和成功的秘訣在於選擇適合自己的角色，而且只扮演這些腳色。並且勇於承認某些角色並不適合自己。最成功的人是那些很早就幸運找到適合自己角色的人，他們從不試圖扮演不屬於他們的角色。
在日本職場有所謂「水平快速軌道」(horizontal fast track)，讓表現比較好的新人，安置在同等級但性質不同的工作上，快速輪替，以發掘哪些領域最適合他們。而對個人而言，更該這麼做。很多人過早讓自己陷入某種行業，只因家庭期許或社會對高尚工作的價值觀。結果不管快不快樂，就一輩子待在那裏了。
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職場篇
職場篇
生命中扮演的角色是一回事，組織內的角色又是另一回事。負責管理工作的人都會發現，那些看起來簡單的工作，其實就和俄羅斯娃娃一樣，裡面還隱含著大大小小的職務和工作。而且針對這些不同工作，就會有不同的要求。但很少人是十項全能的專家，所以秘訣就是多做一些你擅長的工作，並誠實面對自己。
另一方面，我們在職務上和別人的連結就像一張蜘蛛網。你可以在這張網上輕易地找出20個人，但這20個人卻對你有各自不同的評價和期望。要同時扮演好所有角色是不可能的，因為很多人會對你看法迥異。「別人對我們和我們對自己的看法不同」，「別人為我們的期望也不同」；所以我們不能只聽我們想聽的。假如我們想把工作做好，就該知道別人對我們的角色及表現有甚麼看法。這樣才能適當的調整我們的步伐。
在職場中，如何詮釋自己的角色比想像中來的重要。假如我們一直以喜劇小丑的身分出現，雖然可以讓人開心，但卻可能讓別人誤以為我們不足以擔當組織管理的重任。所以，我們要謹慎的選擇我們的外在面具，才能讓別人認真看待自己。
輔導遊戲：角色協商 (Role negotiation)
和職務蜘蛛網上的某人一起坐下來，兩人各拿3張紙。
- 第一張寫下你希望對方多做的事
- 第二張寫下你希望他們少做一些的事
- 第三張則寫下你希望他們繼續保持的事
然後互相交換。
第三張紙成為你做的事對方的正面背書，大聲唸出它。其他兩張上有些你同意或不同意的實用建議，你可以用它來和對方協商並做適度的改變，來取得對方也願在你希望的範圍中，做出適度的改變。最後，兩人將達成對工作的新定與認知。
感想與應用
我覺得這個方法不錯，應該也可拿來用在家庭工作分配協商。這年頭，男人也要一起分擔家務，還有很多事都要和老婆溝通協調（小編：真的，想到我都不會想要結婚了。慶興我單身耶 哈~）。應該可以用這種方式吧！不知，這樣是不是太理性。還是這種是要用感性的一面處理。
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【第八章】馬拉松或賽馬？
賽馬
賽馬時，不管你這次跑得再好、再快都沒用。只有前三名才算。所以賽馬結束後，會有一小群人興高采烈，但大多數人垂頭喪氣。輸家永遠多於贏家。
馬拉松
馬拉松不是賽跑，參加者並不全是為了勝利而跑。他們其實是和自己賽跑。任何人只要跑完全程就是贏家，目標是超越上次的成績。因此馬拉松跑完後，大家都氣喘吁吁，但心情上卻都很高興。
我們可以把生活的一部分視為賽馬或是馬拉松，結果將會大不同。但競爭無所不在，只是我們可以把對手視為敵手，或是一起向前的戰友。
競爭是有助益的，可以用來設定標準，也能激發活力。所以沒有競爭壓力的獨占事業或一般公司的行政部門，常會是懶散的。不過競爭也同樣會帶來摧毀的效果。因為競爭的結果若是帶來衝突或是嚴厲的淘汰下場。那麼在組織內可能會自然玩起政治遊戲以求自保。大家將專注於不輸，而非贏得勝利。
不過基本上競爭對每個人而言都是好消息，但重要的前提是：大家都能贏。因此，提升競爭力的最好藥方是鼓勵「內部合作」及「外部競爭」。因為外部競爭就像跑馬拉松，就算有一兩個人特別好，也還是人人都贏的局面；但內部競爭則大半都像賽馬，只有一兩隊會贏。
人在害怕失敗的恐懼往往會強過對勝利的渴望。所以在賽馬型組織中，人們反而會因想處於比自己差的團隊，或是變得保守起來。只是大部分的工作，既非馬拉松也非賽馬，而只是虛晃度日。組織應該試著建立像馬拉松般的里程碑和目標，讓員工可以自我衡量並往更好的自己前進。讓組織更有活力和生產力。
案例探討：
- 這就像直銷公司的業務員業績制度，只要逐步努力就會逐步晉升
- 例如業績獎勵制度，從只獎勵第一名。改成只要達到業績目標的都有獎。
進階案例探討：高階主管或CEO接班人的競爭
一般而言業績競爭容易變成馬拉松，但高階主管的位置就不容易處理。
要解決群雄逐鹿的態勢，可以創造出更多的高階主管。分支越多但讓組織更扁平化，大家向中央報告而非上級。讓自各有各自的領導，並藉由相互競爭來提升自己。讓大家都可以有機會表現自己並做得更好，同時又有一個武林盟主的產生。
在研究中指出，要讓經理人發揮，最好的辦法就是給予具挑戰性的目標或享有自主權。
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【第九章】預言成真
我們對自己的看法、和我們希望自己成為甚麼樣的人之間，是有差距的，也就是「自我認知(我認為我自己是)」和「理想(我希望我是)」不符。兩者間差距就是所謂印象鴻溝。差距過大讓人沮喪，但過小會讓人不再努力。
然而，自我形象是很脆弱的，我們會不顧一切地保護它。人一旦下決定之後，就會自動尋找能夠支持這個決定的證據，並迴避其他訊息。我們往往會喜歡把做得好的事歸功於自己，而把失敗的責任推給別人或別的事。簡單的說就是替自己找藉口。所以我們會對別人所說，對我們不利的實話，打對折；用以保護自我對自己的認知。
- 正面的用途，要認真做事，大家一定要自己設定理想標準。藉由讚美及提高理想，來提高自我期許的層次，我們就會竭盡所能去達成目標。
- 負面效果，當主管不慎將部分成就歸功給其他人時的反彈。每個人都希望自己的自我認知受到尊重，也希望理想中的自我預言能順利實現。因此，我們不可能在傷害對方的自我認知同時，又期望我們所認定的真理為人所接受。
每個人都有缺點(或缺陷)，但我們不要只注意自己的條件不夠。而是要將焦點放在你的天賦和能力上。當自我的認知改變了，人生也就跟著改變了。
個人經驗
小學時，總覺自己的文筆很幼稚。但小三的老師說，她最愛改我的作文，我最有天分後，我就開始覺得自己越來越厲害。
國中時，我總覺得我的抒情散文不錯，但不會寫詩。結果被強派去比賽寫新詩，卻拿個特優回家，從此我就發現我是情詩高手。至於我的敘事論說文的功力，就得拜當年高中聯考作文的訓練。一個意外，居然拿到45分的當屆聯考最高分，從此我就不再排斥寫八股文了 呵呵呵。
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【第十章】激勵配方
憤怒無濟於事，只是讓自己爽。斥責只有暫時性作用。所以我們用高壓式管理的話，那我們就必須同時扮演警察的腳色。你得不斷地檢查再檢查。但當你不在就不會有人在認真遵循你的規範。
人的內心都是不安的，所以當別人安撫我們的時候，我們都會有正面的反應，這就是所謂的「精神上的撫慰」。我們都希望良好的行為是自己天性的一部分。所以當我們的行為獲得讚賞，下次就會想做的更好。會去努力精進。所以想當好的經理人「就要試著發現人們作對了的事」
任何規定都要有賞(鼓勵)，但不必一定有罰，這樣可以讓規矩自轉不息。讓人們不要違規才是上策，而非在違反規定時處罰。讓違規者會因自己本身的不守規定而自己受害，那這些規矩就會被自然遵守。或是當做得好本身就是一種回饋的地方，大家會自發地遵循規矩。
案例探討：
大多數駕駛會繫上安全帶，但多數駕駛卻也天天超速。這是因為不繫安全帶傷害到的自己，但超速卻能帶來時間上的節省。
應用實例：生活篇
你無法阻止小孩講電話長舌，就乾脆幫他裝一支電話，每個月給他固定的電話費。多出來的要從自己的零用錢出，這樣電話費就會自動被限定在固定的電話費範圍內。應用實例：商業篇
- LV 的皮件，每一件只由一個工匠負責。
- VOLVO，改變傳統汽車生產方式。讓一部車只由一組人負責製造，並送到客戶手中，雖然成本較高，但長期下來卻可以培養更好的員工、更高的工作效率，但監督卻更少了。
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【第十一章】父母、成人、及兒童
每個人都同時具有父母、孩童和成人三種人格的角色特質。只是我們有時很難依情境召喚出正確的角色。
- 父母(管理面)：凡事都希望在掌控之中
- 孩童(創新面)：創意、好奇、衝動(叛逆)
- 成人(執行面)：理性和負責解決問題
案例探討：當一個三合一的人碰到另一個三合一的人時，也許你用大人的角色示人，但卻會得到小孩角色的回應。
- Sales：這輛比較好，但對你來說太貴了。(大人角色)
- Customer：我就要這個。(小孩角色)
每個人在不同的事情上，總是會用不同的角色來扮演。例如有些人總是抱怨「為何倒楣的總是我」？這就是內心小孩角色的展現，即使他們真的是肇事者，他們也會把事情推的一乾二淨，說這原本就是會出錯的事，希望引起別人的同情。但若是用成人的角色，則會引來有用的反省和自責，想出辦法來解決問題。
不過內心的小孩，也代表著創新與改變，所以是需要鼓勵的。但在某些時候，內心深處的「大人」身分卻需自我節制。常見的狀況發生於爸爸媽媽身上，即使兒女已經成年甚至成家立業，還是想對他們擺出內心「父母」的態度。結果，早已長大成人的兒女就會無可避免地擺出「小孩」的姿態應對，而且是個憤怒的小孩。(『你們 很煩耶~~~ 我自己的事我自己會管』)。我們對這類的母愛(或父愛)關懷常會不領情，甚至是發脾氣。
這樣情況也會出現於組織，你可能是發揮「父母」角色的管理者，但可能得面對「小孩」角色回應的部屬。有時這是管理者口氣的問題，但更常是心態的問題。管理者應該學習父母或老師般為部屬著想，從別人的成就上獲得滿足，而非去搶功。試著是從教導中獲得個人的滿足。
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【第十二章】權力政治
權力和政治都是組織生活的一部分，所謂「政治」就是試圖累積更多資源和職位權力，以增加個人在組職內影響力的過程。而職位權力又可分成三種分類：
- 資源權力：控制武器、金錢、或資產能賦予你權力，同時影響事件的發展方向。
- 職位權力：頭銜或職位使你具有下達指令、下決定、聘僱或解雇某人、分配資金、安排約會等資格。這類權力常被稱為「權威」，因為它是正式、且合法的。
- 專家權力：擁有知識、經驗或技術的人。這些人可以得到別人的尊重，也因此得以影響別人。而且也擁有了「專家權威」。專家權力是最容易影響別人的方式，因為這是他們給你的權力(對你的信任)，你這用這種信任轉而改變對方的行為或思想。不論，是職位或是資源，都有可能一夕間全失。但專家權力卻不會。所以擁有專家權力才是持久、也是最有效的權力基礎。
除上面三種外，還有一種暗黑權力：
- 「負面權力」(negative power)：這是指組織中最卑微的人抱持著「就算無法帶頭做什麼事，至少也可以阻止某事發生」的心態而施展的權利。是一種權力的假象。(小編：所謂閻王好見，小鬼難纏)。也是一種扯後腿的組織文化下的產物。但要注意過分堅守原則或規矩，也會是某種形式的負面權力。
辦公室叢林生存法則我們誰都不是十項全能的專家，所以要
換句話說，就是每一個人都需要玩起自己的政治遊戲。但別搞得太過分，引火自焚。
- 交個身居要津的朋友(小編：增加職位權力，俗稱後臺)。
- 建立與其他部門的友好關係(小編：增加資源權力，俗稱利益共同體)。
- 並且做出部分妥協(小編：減少負面權力的干擾)。
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【第十三章】團隊與領導者
團隊的特性：
＃ 是不同特質的集合體 ＃
有些人有一個錯誤觀念，就是將最優秀的人集合再一起，但那可能是個災難。但起碼，要是一群不同技術(性質)的人所組成，我想你不會找9個最棒的投手來組成一支棒球隊。甚至，團隊還需要不同個性來組成。我們會需要以下四種人：
- 領袖(Captain)
- 管理者(Administrator)
- 推動者(Driver)：能推動整個任務完成
- 專家(Expert)：有知識和好點子的人
＃ 團隊不等於委員會 ＃
團隊是一群「個人」的集合體，因為我們需要他們的才華來執行任務或解決問題。存在著共同的目標，而非是為了妥協事情所組成。
＃ 團隊的生命 ＃
團隊的生成：
(1)組成。 (2)磨合。 (3)同心。 (4)發揮。
這是一個必經過程，如果略過不管、堅持要馬上有所表現、沒有時間好好認識、或協調出誰該做甚麼，結果往往會造成團隊內成員老大不相往來。組織開始會分崩離析。更別說，建立使對彼此間的信任。
＃ 防止閉門造車 ＃
親密團隊有可能變成封閉團體 (小圈圈)，常會產生閉門造車的後果。這是因為團體太過親密，不允許打破和諧的事物產生。所以不歡迎外界的看法(尤其是指教)，而且形成一種盲目的自信，相信以為的成功能讓他們所向無敵。好的團隊裡，會有不讓成員太過自滿的教練。
現今的組織就是一種團隊，我們沒人可以不靠團隊而獨立應付所有事。所以要去了解團隊的特性，這樣就能使它變好，成為我們值得待下去的地方。
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【第十四章】一葉知秋
我們常根據一些初步印象做出重大假設，但組織卻很少留意自己給別人的第一印象。
＃ 公司的門面 ＃
例如很多公司的接待區又舊又小，甚至沒有。而且打電話到總機卻常沒人接聽。這些都是給外人對這間公司第一印象。(小編：所以說，總機或櫃台小姐一定要漂亮的阿；還有一點很重要，就是負責召募的人資小姐，也要長的美美的。尤其是在高科技產業，這樣才容易找到新員工啦。)。
＃ 人的門面 (專業展現於第一印象) ＃
我們看起來像啥？提供的別人對我們內在有甚麼的線索。
社會常會用這些外在可見的象徵符號來代表一個人。有些職位透過制服，讓人知道他的工作 (如警察、醫生、…)；但實際上每個人，都透過某一類的制服來顯示自我。例如上班族穿西裝，但藝術家就穿的五顏六色或破破爛爛。我們透過制服來讓別人知道你是哪類人，但也隱藏的真實面貌，掩蓋了個體的真實差異處。
只是，一般人更可能隱藏起這些訊息，不讓內在感受顯示。但卻又渴望且認為別人會清楚知道你的意圖。而當你的主管是這型的人物，你就要時時費心去猜測了(小編：這叫天威難測)。透過心靈感應，並不是一種良好的溝通和管理的方法；不論是對長官，或對部屬。
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【第十五章】族群部落
組織內的族群可以被分為：
＃ 俱樂部(club) ＃
以領導者為中心而建立，就像是蜘蛛網，一圈圈向外擴散，和中心的遠近代表著關係的親疏與影響力的大小。這種族群的理念是，組織是領導人意志的延伸。因領導人無法事必躬親，所以組織就像領導者的分身般存在。因此俱樂部型組織有著領導者的濃厚風格。當領導者風格、和組織反應的速度，能具有關鍵性影響力下，俱樂部族群會表現得比其他族群好。而這先決條件就是領導要夠好。
＃ 角色(role) ＃
最能代表角色族群的圖示就是由方塊疊成的金字塔。組織內會有許多職務方格(即為角色)，並以合理的層級方式串聯再一起，組織的工作便可依序層層編派下去。是責任的相連結，個人只是某個職務所有人。相互間的溝通有一定規矩和程序。在大部分的成熟組織裡都會有許多這種角色族群。凡事公式化，擅長於執行例行性、持續性且沒有太多變化的工作。這樣的族群文化裡，重要的是制度的設計要正確，也就是把工作流程和實行細節的相關規定弄對。
＃ 任務(task) ＃
個人色彩比俱樂部低，但反應比角色快。用來應對外部的變化。
理念是以一個團隊來負責一個專案、難題或任務，並有一定權限依任務所需採取必要的對策，且可在一定範圍內脫離其他部門的制式規定。許多有才華的人都喜歡這種任務型族群，因為他們在這種工作團隊中，可以分享技能及責任。同事間是夥伴般的合作關係，較少階級意識。所以非常適合專攻棘手問題的組織，任何非一人可能解決又無法交給角色去處理的問題，都需要任務族群。
聽起來很棒，但問題是任務族群所費不貲。而且你不會找他們製造輪子(應該找角色族群)，因為這群人會想改良輪子，甚至重新發明輪子。他們受不了一成不變的例行公事，視更多艱困的任務為獎勵。所以任務型組織的重點在協調人員和領導者(而非管理者)。(小編：所以是專案經理，而非經理)
＃ 個性(person) ＃
這個族群和前三者全然不同。前三者都是依組織的目標，驅策人去完成。但這個族群則是把「人」擺在首位。像醫生、律師、建築師等工作。認為個人的才華最重要，但必須有個組織提供這些專家所需的資源，他們才能發揮所長。個性族群不喜歡組織之類的字眼，喜歡用「專業」的名稱來表達，如律師事務所、合夥人等… 這些組織內的經理人的位階總是比專業人士低。管理階層也通常沒有正式的權限可以掌控這些人，因為專家很少被解雇的。甚至在學術單位，院長、主任等職務都是輪替的，並被視為例行公事，而非優秀的表徵。
只是目前社會要處理的問題越來越複雜，所以有時很難由一個專家來獨自處理。所以也有漸漸轉型成「任務族群」的趨勢。
我們每個人都有自己喜愛的族群模式，甚至當我們年紀越來越大，許多人還會有「個性族群」的傾向(不想受羈絆，但又渴望被重用)。但一定要知道，一個大型組織一定是由數種不同族群所組成。這樣我們才能了解組織的生態，也才能找到適合自己的位置。
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【第十六章】追隨自己的神祉
古希臘有一個十分自由的信仰體系，你可以依你的才華選擇你的守護神。希臘人相信人生有許多層面，所以需要各種的神。就像組織也一樣。組織內有許多種人，若是依族群分類，那至少有四種管理方式。然而要開始管理前，要先了解你的主管、同事和自己適合的管理方式。尤其是管理者在你之上，正如那些希臘神明一樣，因此找到那些適合自己的神很重要。這樣才能在工作上自在又有效率。
＃ 眾神之神宙斯(Zeus) ＃
特色是能貫徹自己的意志。但衝動且熱衷於權力。愛用意志、承諾或武力達成目標。喜歡培養自己的人脈。通常靠那些他能指揮的動的人來完成任務，而這些人通常是他的心腹。他們花很多時間選人，標準除了技能外，最重要的就是信任。只是這類人的缺點是他們很霸道。但和這類人工作的優點是他們充分授權，不愛用監督的方式來管理，所以你有很大的揮灑空間。只是「信任」是很脆弱的東西，一旦破損就無法修補。而宙斯也會設法趕走這樣的人，所以你如不愛冒險，就別為這類人工作。
＃ (和諧、秩序、理性)之神阿波羅(Apollo) ＃
凡事講求邏輯、理性但過於溫順。凡事照規矩，只要能預測的事，都該做計劃。喜歡職銜，因為代表了他們在組織內的地位。所以很適合像是在行政、後勤等單位。他們是組織運行的重要零件，你可以不喜歡和他們工作，但千萬別看輕他們。
＃ 戰神雅典娜(Athena) ＃
這型的人善於解決問題，最喜歡團隊工作和專案小組，喜好冒險和拓展新領域。他們習於接受新事物。他們知道複雜的問題，需要有一隊擁有各式能力的有才華之士，所以會設法使大家融為一體。他們不在乎你的年資或職稱，而是關心你的專長。「有所成就」才是他們的目標，而非「權力」或「職稱」。工作即遊戲，所以他們工作認真且願意投在工作上的時間也長。不過，他們是想解決問題，但不是幫別人扛問題(或責任)。要讓他們全心付出，就要讓任務有他們自己的創意。他們是又貴又不合作的齒輪。
＃ 象徵個人自由的酒神戴奧尼索斯(Dionysus) ＃
是最有趣的類型。他們不喜歡組織，但必要時，他們可以在組織工作。但只是視作為自己所需提供服務與資源的場所。而組織能容忍他們的原因，是因他們的才能和專業很重要。對戴奧尼索斯型的人而言，工作的品質最重要，真理絕不能妥協。因此不能用一般方式管理他們，需要用尊重、影響力和自由來誘導他們。也因為他們忠於自己的專業，高於對組織的忠誠，所以會讓組織感到不自在。算是以組織世界的藝術家般的身分存在。
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【第十七章】算一算、數一數
＃ 投資？或是成本 ＃
雖然付出去的現金都一樣，但如果我們把它視為投資，等於強調我們的資產會增加。而他每年貶值的金額(折舊)，就等於是成本。
那麼「人」是資產還是成本？長久以來，人一直被視為成本，而成本是組織想極力降低的東西。若是拿人當資產，則對待的方式就會大不同，他們會成了某種必須不斷改善、照顧和花錢的東西。
＃ 變動成本或是固定成本？ ＃
簡單的說，變動成本是按使用量計價，但固定成本就是不管用不用、用多少就是都是一樣的支出。那哪種好？若是將一項支出視為固定成本，那麼變動成本就會成為零。以國際企業為例，若將海外辦公成本視為固定成本，那麼就可將這些固定成本攤提到所有(數年)的銷售上，自然每項銷售的變動成本就變成幾乎為零。也因此能壓低售價。(小編：風險是銷售不佳時，仍有成本)
＃ 高於成本或是低於價格？ ＃
我們總以為定價就是將標價設在高於成本一些的位置上。也就是「邊際成本定價」(marginal cost pricing) = 固定成本(單位成本) + 變動成本 + 利潤。但這種定價方式是卻潛藏危機。因為我們往往會很容易高估銷售額，因此低估了單位成本。再者，事業體定價可以用高於成本，但也常被競爭者壓迫，而要訂出低於競爭者的價格。這就是所謂市場紀律。也因此在沒有算出損益平衡點前，企業並不應該從事銷售行為，以免面臨倒閉命運。
＃ 真實成本或是機會成本？ ＃
相較起來，要知道自己花多少錢比較容易；但要知道你因為這樣的支出，而導致甚麼損失比較難。這就是失去的機會，也稱「機會成本」。也因此，做決定前可以先思考一下，這樣做會錯失啥？
＃ 利潤或現金？ ＃
利潤不等於現金。每一個事業體「最後」都需要獲利才能生存。企業很容易可以有利可圖，但卻可能沒甚麼錢！因為在真正收到獲利前，就因支出超過而倒閉(小編：這就是有名的黑字倒閉，明明帳上還都是錢，如設備等資產)。因此，最重要的還是要注意「現金流」。只是，若只執著於現金，又將落於短視的窘境。畢竟，企業要做長期的投資或前瞻性的研發，才能永續經營。
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【第十八章】顧客，你在哪？
過去我們總以為，先製造一個好產品，顧客就會出現。但現在企業學會傾聽和了解我們的客戶。也了解「顧客」很難到手，而且一旦失去，他們也很少回頭。更知道客戶滿意的重要性，長期而言「客戶對你感到滿意」有利於生意，因為他們及友人會不斷再回來光顧。
另一方面，我們也要知道，「顧客無所不在」。並不只是你要銷售的對象。甚至是自己企業內部的員工，也是我們的內部客戶。有時，行政單位常忽視這點，只是將員工視為要管理的對象，而非要服務的客戶。也因此，常有會計單位會視常不依流程的現場經理為找麻煩的敵人。但只要我們將觀點轉變了，我們的行為也會大大不同。
雖然顧客很重要，也無所不在。但我們所應該要服務的目標客戶還是要界定出來。只有滿足我們設定條件的人，才是我們的顧客。也因此「客戶永遠是對的」這句話是亙古不變的服務守則，但前提是她要是我們的客戶。例如：在飛機上喝醉鬧事或騷擾空姐的乘客，就不是航空業者的客戶，而是應該移送法辦。所以，所以公司的計畫與基本策略，都應該是從要服務的客戶定位開始。選擇客戶永遠都是首要的選擇。
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【第十九章】會好奇的才叫貓
入了社會，才是我們真正學習的開始。我們都需要像是一個持續不停轉動的輪子。反覆著：
(1)問題。 (2)理論。 (3)測試。 (4)反省。
＃ 問題 ＃
學習是經由好奇心所引發，因為我們每個人其實都有知的慾望。
＃ 理論 ＃
問題需要解答。理論可以很快地提供一個接近的答案。在商業社會中，「知識」餵養理論，而「想法」牽動了理論。
＃ 測試(因為我們要相信理論，但不盲從) ＃
而理論需要靠測試來看看是否管用，當然「夢想能為傻瓜帶來翅膀」。但測試其可用性還是普世的基本價值，所以實際操作非常重要。就算我讀遍所有書，但沒做過也是枉然(小編：中國古諺 行萬里路勝讀萬卷書)。只是過於偏激的認為書本無用論也是錯的，因為沒有書本的完整知識作為測試基礎，測試出來的結果只是隨機的實驗數字，完全無法比較。
＃ 反省 ＃
這是最重要的關鍵，只有經歷了反省，知識才能牢牢地紮根在理解力中，我們也才能進步。就像我們做任何事，都是根據某些假設所做的測試，測試不成功(或成功)，我們就要找出原因來修正(或保留成功經驗)，然後再繼續前進。這樣我們才能學到真正的東西。
個人感想
在Google的時代，很多的問題的解答都可以很快有「答案」。卻養成了我們不再去研究理論，並測試理論和答案。甚至是應該更進一步找出自己的答案的企圖心。這樣的速食解答方式，充斥於坊間。從學生的報告最是可發現。常常是原封不動，甚至是錯字和火星文都一樣。
但不幸的是，在個人、家庭或組織，這個往前滾動的輪子，卻常處於煞車的狀態。常覺得問題是別人該去解決或是承擔的。讓『別人』來替自己的命運負責。另一方面，也有不少個人、家庭或組織喜歡處於承襲舊制的現狀，討厭改變。這些都讓我們的學習機會停止。
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【第二十章】遍地酢漿草
任何企業都涉及三種非常不同的工作團隊，但仍應被視為一體(就是酢漿草的葉子)：
＃ 核心工作團隊 ＃
由經理人、專業技術人員、及擁有技術的勞工所組成。他們對公司非常重要，能為組織帶來獨特性。因此公司對他們提供高薪、高福利；但也相對要求他們能更有「彈性」的配合公司政策，必要時做出一些犧牲，如家庭的時間。
＃ 約聘人員：(泛指包括長期雇用，但處理非核心且重複性工作) ＃
這部分的人越來越多。將越來越多過去的核心人員，移轉成約聘人員，對組織而言是可以節省成本的趨勢。而且這些外包工作，可能做得比過去更好卻又更便宜。也因此，可以外包或改成約聘的工作，越來越專業與高階。但到底哪些可以外包、那些因獨特性考量而必須保留在核心團隊，其實並不容易決定。
＃ 彈性勞工：(短期任務型聘用) ＃
也就短期約聘或是兼差者。這部分的人其實比我們想像的更多。對組織而言，可以節省成本；對一些被聘僱者而言則可以享有生活的彈性。(小編：當然在台灣可能只是企業剝削勞工的一種合法手段)
組織必須了解，每一片葉子都需要用不同的方法管理。
＃ 核心人員 ＃
他們是不可或缺的，而且越來越珍貴。他們的人數越來越少，所以每個人得要負責更多的工作。也因此，他們應該被組織以視為合夥人的心態來對待。有才氣又有執行力的員工，是組織內真正資產。要採用扁平化的組織，讓每個人「和別人」一起工作，而非「為別人」工作。
＃ 約聘人員 ＃
管控的指標是「產出」。因此，要控制的是結果，而非過程。但大部分的經理人只懂得管理核心人員的方法，習慣於管制「如何做」來保證獲得正確的產出。這和控制權無關，而是管理的方法不同。
＃ 彈性勞工 ＃
需要不同的管理方式，因為他們沒有聘書、無法升遷、沒有保障。我們不該期望他們和核心人員一般為公司奉獻。給予良好的報酬、適度的尊重和生活的自由，並提供足夠的在職訓練，使他們能做好份內的事。畢竟他們只是來拿一份暫時性的薪水。
可以想見這樣新型態的酢漿草組織，比舊式單一化組織更加難以管理。而且不受歡迎。但卻是現今經濟形態下的必然產物。我們只能適應這個未來的標準。
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【第二十一章】組合式生活
我們從事的工作，是我們「熱誠」的所在，還是「收入來源」？對許多人來說，可以是組合人。同時投入有熱誠的工作和賺取收入的工作。(小編：我是不稱職的blogger和小認真的學生，但我的收入來源是從事軟體專案開發)
事業不在僅指順利攀登職位之梯。而是年復一年，有一連串有趣的計畫可執行，那它就是很棒的「事業」。現代社會對工作重新定義，正改變我們對生活中優先順序的看法。現在的「工作」是自己抉擇的結果，我們或許沒有錢，但卻可能更快樂並獲得更多成就感。
而組織也該開始思考這樣的轉變對企業的影響。包括不在需要所有職位都是全職的工作者，不需要每天進辦公室。而對個人而言，也必須及早習慣，不論是自願或被迫，大部分人都會經歷彈性工作時期。這是大勢所趨，無法抵抗。
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自我實踐，成就非凡
自我實踐，成就非凡
