- 作者：史考特．安東尼 (Scott D. Anthony)
- 譯者：李芳齡
- 出版社：天下雜誌
- 出版日期：2010年06月10日
創業精神 = 追求機會，而不是考慮所能掌控的資源
在這個大崩解時代，當「變化成為了常數」。然而創新者卻面對了兩難，變與不變都面臨的困境
- 維持現況是不可能的，因為競爭加劇，不改變只有滅亡
- 然而，絕大多數的企業轉型行動都以悲劇收場
- 『維持型創新』：這是沿著傳統性能層面進行升級，為主要顧客推出改進的產品。這是最常見的創新模式，但這樣手法，最後的勝利者通常為原先的「市場在位龍頭」。
- 『破壞性創新』：這指的是重新規範了「品質」的構成要素。而這種顛覆傳統的方式，贏家通常是「新進創新者」，甚至會讓原市場龍頭成為祭品。是創造新事業成長的可靠方法。
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常見的破壞性創新分為倆類
- 在新性能層面的不同市場立足。例如：容量變小但體積也變小的硬碟 (從5吋硬碟創新成3.5吋，進而被用在行動裝置如NB、iPod)
- 創造全新市場。例如：Google的搜尋關鍵字廣告、eBay的拍賣、Amazon的購書體驗等..
常見的誕生情境，常剛開始僅是一個客戶存在已久的問題，但接著因遇到危機而被突顯出問題的重要性(如要更低的成本)，最後引發解決問題的創新。破壞性創新常常改變了賽局：
- 改善的對象包括： (1)產品改良 (2)服務改變 (3)事業模式轉變
- 創新的因子則指向： (1)便利性 (2)簡易性 (3)可及性 (4)負擔能力
轉變模式圖
蘋果公司和IBM轉型的共通特徵，就是轉型來自跨入新市場，離開舊市場。公司鮮少能夠透過刪減成本或改善營運效益而促成轉型，營運效益是競爭場上必不可缺的要素。營運效益一流的廠商可以創造競爭優勢，但不論在何種境況下，營運效益都不足以擊退破壞性創新，促成長期的競爭優勢。以Apple為例說明創新產品對市場賽局的改變與相關影響：
Apple的產品
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被影響的產品
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被影響的廠商
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創造的新市場
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iPod
| MP3 | … & MS | 線上音樂服務(iTurn) |
| 隨身聽 | SONY | ||
iPhone
| 非智慧型手機 | Nokia & …. | |
| 低階相機 | (數位傻瓜相機業者) | ||
| iPod | Apple | ||
| 掌上型遊戲機 | 任天堂 | APPs | |
| 線上遊戲 | (遊戲經營業者) | ||
| 簡訊 | (電信業者) | ||
iPad
| MacBook | Apple | 新線上數位內容 |
| 小筆電 | acer 和 asus | ||
| 非蘋Tablet | HP | ||
| 傳統電子書 | Amazon | ||
?? iTV ??
| ?? iMac ?? | Apple | ???? |
不過轉型並不容易，很多試圖轉往非核心事業領域的公司都慘遭失敗。但是，在變動時局中，企業其實別無選擇，不這麼做的後果並非停滯成長，而是滅絕。
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管理進行中的創新與檢視公司競爭力
經營良好的公司會定期評估與檢視現有事業的尚待開發的程度 (競爭能力)
- 進階市場的潛力 － 還有多少改善空間
- 位處於技術發展歷程的S曲線位置
- 競爭優勢 － 了解誰在下一階段擁有競爭優勢
- 新崛起的破壞性創新者
- 這項計劃有何潛在效益？
- 還剩餘多少風險？
- 還需要什麼資源，才能達到下一個學習里程碑？
- 這項創新計劃是否吻合質性型態？
- 對公司的投資組合報酬與風險平衡產生多少影響？
評估尚待開發潛力與其它選擇的潛在價值的方式
高潛力
| 【開發】運用自身的創新潛力，改善現有產品，滿足客戶 | 【分支】決定創新方式 |
低潛力
| 【合理化】 對現有事業，進行成夲控管與出售事業 | 【探究】 該進行的策略，思考提高開發潛力 |
低價值
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高價值
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但更重要的是刪除已不具競爭力的事業。很顯然地，在景氣差、預算薄的時期，退出某些事業更顯必要。持續專注於愈來愈行不通的策略，或者績效不佳的事業，不僅耗用稀有資源，也浪費管理團隊的寶貴時間。在做出展望決策時，公司不能只看事業的以往績效，也要考慮發展潛力。下文建議的兩個思考方向有助企業做出正確決策。
一、評估品牌、產品線、事業單位或公司在現有市場上尚待開發的潛力。評定過往事業的價值，可使用「growth-share matrix」
二、評估品牌、產品線、事業單位或公司在其他市場創造獲利性成長的潛力。
成長快
| 問號(問題小孩) 【檢視】 | 明星【仰賴】 |
成長慢
| 狗兒【射殺】 | 母牛【壓榨】 |
市占小
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市占大
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建立成功的成長事業
- 為創新做好準備
- 控管得當的核心事業 (這樣才有心力和資源來發展創新)
- 創新策略 (只有企業鼓勵並支持否則會是空談)
- 資源分配 (如何在維持現有賺錢事業和發展新事業取得平衡)
- 辨識創新機會
- 發展創新構想
原則
- 從被過度服務的顧客或尚未消費者著手
- 「夠好」，可能是很棒的破壞性創新
- 做競爭者不想做或不能做的事
方法
- 類比法：和其它產品來比較或發想
- 召集不同背景與領域的人一起討論
- 運用一些簡單工具幫助記錄，如MindMap
- 測試創新構想
找出突破點：找出因為受到某種限制而尚未購買你任何產品的消費者
- 不同客戶對品質有不同的定義
- 必須跨越「夠好」的門檻
- 懂得取捨！用性能來換取便利，簡易或可負擔性。
去除消費限制：
- 技能：客戶需要額外技能。例：Wii/XBOX 體感遊戲。
- 財力：價格太高。例：廉價航空。
- 取得管道：取得方式有限。例：APP
- 時間：太花時間。例：美食宅配。
- 使創新可以一再重覆
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創新者的戰術運用
- 評估
- 辨識最重要的假說
Deal Killer：指導某項假設被証實為錯，將導致全盤皆錯
Path dependencies：指一項重要假設的真偽，取決於其它的假設
- 嚴謹的財務考量
People (人口)
Price (價格)
percolating (滲透率)
- 健全的決策考量
1. 專注於決定成敗的指標
2. 降低測試成本
3. 限制測試時間
4. 監視燒錢率
5. 仔細探究出乎意料的情況
6. 預期並容忍失敗
- 資源
- 競合策略
目的：分攤創新的負擔和風險
標的：錢、idea、技術
方法：找最佳的夥伴負責相關環節
夥伴： 顧客、供應商、競爭者(例：聯合次要敵人打擊主要敵人)、外部專家、雲端服務(例：租Amazon虛擬主機)
- 機會
- 擁抱低階市場
出發點：「夠好」可能是非常好的破壞性創新
定義：被現有產品「過度服務」的顧客；指超過客戶所在乎或所負擔的價格
誤解：非低價策略，而是更適當的「價值」改造
步驟：
1. 辨識低階市場機會
(A) 對升級到新產品感到猶豫
(B) 低成本或不出名產品開始受注意
(C) 太貴而有一堆人不願意負擔2. 發展低成本解決方案
3. 建立可行的低階市場事業模式
(A) 正確產品或服務
(B) 獲利模式
(C) 支持事業模式
4. 建立適當的組織架構低階市場的典範：麥當勞把組裝線的生產觀念帶到餐飲業，降低了對廚師的依賴(故成本降低)，且控制了品質(所以服務水平上昇)，縮短了烹調時間(等於也節省了客戶的時間)，進而增進了翻桌率，且可服務更多人。
低階市場的事業模式的三個注意事項：
- 銷售模式：困難點，sales是否願意銷售佣金較低的產品
- 自動化或標準化：如何減少人為介入和差異，才能滿足大部份客源，且降低成本
- 哪些工作可以被外包？
- 風險
- 策略性的陷阱
- 沒有顧客需要完成的工作
- 低估競爭者的反擊
- 被核心事業吸收或排擠
- 使用錯誤的通路
- 錯誤的評估
- Type I：錯誤否定。例：IBM曾評估是否買下全錄，但評估時用複寫紙來比較「影印機」，故認為沒有價值。
- Type II：測試時肯定，但實際不會。例：新概念的全新產品面市前，消費者可能沒有辦法想像其好處；包括電話、手機上市前，都面臨同樣的問題。
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經理人 2.0 → 成功的創新者
優秀的經理人會同時有下列倆種能力
- 直覺力：至少有下列一種，而Apple的賈伯斯擁有倆者
- 側重營運的直覺
- 側重創業的直覺
- 領導力：不同的階段，能到第三階的大概只有5%
- 個人領導力的發展：個人擁有能力來妥善管理自己的活動
- 自主的領導力發展：建立自我認同，能在不同利害關係人間的不同需求取得調解或平衡
- 整合的領導力的發展：有能力管理一群構想，能用多個觀點看待世界
而將優秀經理人再升級成具創新能力的經理人的重點目標是－－讓腦袋裡同時存在有倆種對立矛盾的想法時，仍能日常地思考運作。
成功的創新者有25%是天生，其特色是在聯想思考表現出色，能看出倆組看似不同的創新構想間的關聯，或是在不同學門的交集處用不同角度去檢視。但有75%靠後天培養。培養的重點包括：
- 改善提問能力
A. 練習：寫出某個意見的10個連續的為什麼、或10個影響
B. 舉行多人提問腦力激盪
- 改善觀察能力
A. 定期安排不同的觀察行程
B. 隨手寫下觀察
- 改善實驗能力
- 改善人脈動員能力